华为企业任职资格管了解密——管好大脑，看好手脚任职资格管理被任正非视为华为过去十年三大成功变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点就是“管好大脑，看好手脚”，是一个适合中国国情、企业高速成长过程中人才处理方案；这也标志着华为人力资源管理模式已从绩效考评过渡到了任职资格管理．．．．．．本文是中国任职资格咨询教授、权威豆世红先生等在中国企业界多年实践任职资格咨询基础上应用研究结果。豆世红先生是英国国家职业资格高级督考官，曾任华为企业任职资格部长，全程领导建设了华为任职资格体系。华为企业任职资格管了解密——管好大脑，看好手脚德为咨询：豆世红谢安本文摘要：1.知识经济下，对人管理是二十一世纪管理中心2.华为人力资源管理模式已从绩效考评过渡到了任职资格管理3.德为咨询归纳出任职资格管理两大使命：管好大脑，看好手脚4.任职资格管理被任正非视为华为过去十年三大成功变革之一一、要管“事”，更要管“人”在职员管理方面，我们发觉，中国企业往往过于关注对“事”管理，却忽略对“人”管理，造成管理失衡，矫枉过正，效果不佳。经过多年管理实践和管理变革，中国不少企业已经引进了或正在引进西方较为成熟部分管理方法和手段，比如基于职位评定薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）绩效管理和和之挂钩激励手段如项目奖、分成奖等，这些管理手段已经被证实在过去相当长时间内是发挥了较大效用，所以得到了广泛应用，不过也有其不足，即上述管理手段关键基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对“事”管理方法，而知识经济条件下，对人管理将成为管理中心（德鲁克《二十一世纪管理挑战》），所以中国企业在进入二十一世纪以来，普遍碰到了一样发展瓶颈，即缺乏对“人”有效管理手段，比如职员职业化程度不高，所需要管理人才和专业人才不能满足业务需要，对人评价不到位，没有有效职员发展通道，激励失衡、好经验无法传输等等。比较普遍表现有以下方面：1、就事论事常常看到这么现象，企业立即交货率越来越成问题，老板心里愤怒不已，把下属叫过来就是一顿大骂，可是骂完以后还是但处理不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好处理措施；而下面人在被骂后就开始兜圈子，理由一大堆，不去主动分析处理问题。做稍微好点老板，可能会考虑引进绩效考评来进行管理，比如将立即交货率作为KPI进行管理和考评，这么做或许在短期能够取得一定成效，却还是治标不治本，因为职员还是没有措施去分析、处理问题。这种就事论事，头痛医头简单管理模式很常见。她们没有考虑到，事是人做出来，要把事做好，须从人管理开始，这其实是一个相关职员责任、权利、做事方法（职业化）系统问题，骂一通或简单设置多个指标，只包含了问题冰山一角，是不能根本处理问题。2、短期行为基于岗位评定来确定岗位价值，经过绩效考评来确定职员回报，是中国很多企业在管理基础很微弱情况下需要跨越一个阶段，这是一个从没有规范到有规范过程，不过它并非职员价值衡量和价值分配理想模式，因为这是一个做好就奖励，做不好就处罚管理思想，依旧是以事为中心，它无法处理职员长远发展需要和激励问题。这种管理方法要求在评价期内（通常时间较短，比如绩效考评周期通常为3个月）对职员有比较正确、量化评价，而人恰恰是不能在短期内正确评价，华为任正非就指出，管理其实就是一个在混沌中探索过程，管理突破就如同从一个混沌进入另一个混沌；而日本企业则历来不对职员进行考评。所以，对人管理需要平衡好短期和长久，对人评价尤其要注意正确和模糊平衡，不然，在短期内硬是要求做出正确评价，肯定是激励短期行为。所以，岗位评价和绩效考评或许有必需，却并非终极目标和手段。很多企业将其视为人力资源管理奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不说是一个遗憾。另外，分成等手段被很多企业广泛采取，在企业特定阶段起到了很好作用，但也带来了很多问题。职员做一天算一天，没有安全感，不可能为企业发展出计划策，有时会急功近利，过多短期行为则造成企业关键竞争力无法提升，不能满足企业基业常青发展目标。安然就是一例，这家企业因为过于追求业绩，对高业绩经理人采取重奖，造成经理人共同把企业短期业绩做到虚高，以从企业股票中套利，造成企业轰然坍毁。3、本位主义有企业建立了简单考评指标，推行了绩效考评，但发觉考评还不如不考评。关键问题就在于考评指标是基于职位要求设定，不过在目前市场需求改变很快情况下，企业内责任、任务、活动却是灵活，实际上，那些对市场反应快企业一个显著特点就是，多数职员全部在不一样项目里工作，而不是在部门里工作，所以，目前考评和企业目标往往背道而驰。于是考评指标设置不幸成为跨部门合作障碍，造成职员各扫门前雪，以完成个人考评指标为中心而非完成企业目标为中心，甚至为了考评结果比其它人好