工程管理基本机制1、样板先行工程建设实行样板先行制度。施工样板未经批准不能大面积施工。详见《房地产开发建设管理制度》（恒地司管字[2010]第056号）第十五条。需做样板的有：外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金窗、栏杆等；室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；大堂、电梯前室的所有装饰；室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等；室内外砖砌体及批荡；主体结构的钢筋及模板；预制构件的安装等。对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金重点是阳台推拉门、电梯必须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。2、隐蔽验收(1)需要进行隐蔽验收的工程集团规定，以下工程须进行隐蔽验收：岩土工程勘察；工程桩：预制桩、冲孔桩、搅拌桩、人工挖孔桩；基坑验槽；锚杆；防水工程；模板工程；钢筋工程；砌体工程；门窗塞缝；墙体保温；地暖工程；水电线管暗埋和预留；防雷、接地工程。（2）隐蔽验收程序：详见工程部工作流程中的《隐蔽工程验收流程》。隐蔽工程未办理隐蔽工程验收手续或经抽检仍不合格的不得进入下道工序。（3）隐蔽工程验收管理与考核，具体按照《房地产开发建设管理制度》（恒地司管字[2010]第056号）中的第三章隐蔽工程验收管理与考核的规定执行。3、旁站监理在以下的工程内容施工时，工程部必须安排技术人员进行旁站监理，并做好相关台帐和旁站记录，及时处理并上报施工中的突发事件。须进行旁站的工程：勘探施工、工程桩施工、护壁工程施工、钢结构吊装施工、关键部位装修、重要设备安装、砼浇捣施工、隐蔽工程施工、高边坡和深基坑土方施工、施工情况和工艺要求特殊的工程以及项目总监理工程师（工程部经理）认为有必要实行旁站监理的工程。4、维权取证（索赔反索赔）（1）对索赔反索赔事件保持高度敏感，前提是熟悉合同关键条款，尤其对于停工事件、反复进出场事件、材料人工价格剧烈波动期间、质量安全事故等，一旦发生或潜在发生，必须及时汇报、取证，并与合同管理部密切沟通，共同制定防范措施或处理方案。（2）对于施工单位常规性的不履约行为如管理人员不足、机具设备不足、材料不符、隐蔽工程工艺材料等不合要求、偷工减料、不按图施工等情况必须及时取证并书面督促整改，不整改的须及时上报，并于合同管理部、预决算部沟通。（3）严格执行发文收文签收手续，及时归档工程资料，加强工程档案文件及各种会议纪要的签认归档管理。（4）严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。严禁各地公司及属下公司变相以合同形式为不合格单位提供挂靠，使违规经营活动合法化。5、工程建设交流会在工程开工前及开工后，每月召开一次由工程部经理组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会。会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理中心备案。会议内容详见《房地产开发建设制度》（恒地司管字[2010]第056号）第五条6、现场协调会每周日前，地区公司主管工程领导组织总工室、合同管理部、工程技术部、招投标部、预决算部、材料部、开发部、工程部召开现场协调会，解决工程遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。详见《房地产开发建设制度》（恒地司管字[2010]第056号）第十条7、主要施工单位季度综合评价每季度初，主管工程公司领导组织工程部、工程技术部、预决算部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长审批后报管理中心及当地公司招投标部，由管理中心组织合同管理中心进行总体评比并形成专项报告。材料管理（一）材料供应模式1、集团统一采购供应方式：由地区公司申报材料计划、材料设备公司负责采购供应，详见《全国性材料物资采购供应管理制度》（恒地司管字[2010]第035号）2、集团签框年度架协议、地区公司签订合同并采购供应方式：由集团统一招标、签订年度框架协议，地区公司负责签订合同，采购供应并代付代扣。详见《关于集团签订年度框架协议、地区公司签订合同采购供应材料物资管理办法》（恒地司管字[2010]第037号）3、地区公司采购供应方式：由地区公司招投标部或采购部负责采购供应，详见《恒大地产集团地区公司管理办法》（恒地司管字[2010]第017号）第十章采购供应管理。4、乙方供应：部分材料由施工单位依据合同约定的品牌、技术参数等自行采购供应。（二）材料计划编制1、编制依据：根据集团年度工程开发建设计划或重大节点计划和工程开发建设计划编制材料计划。2、编制要求：确保材料计划的准确、及时、合理，材料品牌、规格型号、到货时间、需求量等信息的准确无误。详见《全国性材料物资计划管理及考核办法》（恒地司管字[2009]第115号文）、《三月材料计划申报指引》（