转型是梦想的升级——从班组长到企业家转型的十二条心得体会转型，很大程度上是核心领导人及其团队思维的转型，是其梦想的升级。东莞安德丰的领导人及其团队经历过几次转型，面对艰辛，总经理魏善奎喜欢用这两句话与团队共勉：与其大家等死，不如快人一步；成事在天，谋事在人。回头看来，虽然每一次都是战战兢兢、如履薄冰，但每一次都沉淀了经验，锻炼了队伍，实现了整体的升华。安德丰还不叫安德丰的时候，叫恒晔，恒晔还不叫恒晔的时候，魏善奎在比格，一家隶属于包钢的国企，当时的老总是王传福，魏善奎是公司的主力干将，那是1993年。魏善奎一直感激王传福这个引路贵人，将他带入二次电池行业。在比格共事的时候，魏负责车间管理，在公司发展不太顺利的时候，一度想转岗做业务分担公司压力，王传福没有同意，要求魏专心搞好生产，大概是因为他觉得魏忠厚老实，于是魏一直专心生产管理。后来，王离开比格创办比亚迪，魏选择留在比格，或许，少年出四川，流离半个中国、体验若干底层职业艰辛，在电池行业逐步上道的魏，心里已经有了某些自己的谋划。如今，王传福做电池，直接颠覆了全球电池行业格局、极大地拉动了全球手机普及的速度，间接培育了中国一个新行业，短短几年取得如此成就，举世瞩目，魏善奎回想当初一起共事的日子，觉得一切皆有因果。王传福虽出身贫寒，却有鸿鹄之志，有战略眼光。王传福是工作狂，常一个人在实验室工作到深夜一两点，有吃苦耐劳的精神。王传福善于把握机会，敢想敢做。当初看准了镍镉电池的全球产业转移趋势，快速抽身创业，大胆突破产能，上量后迅速抢占了国外市场；90年代末，预见移动通信的飞速发展，作为第一个吃螃蟹的人将锂电池在中国产业化，并取得了巨大的成功。魏善奎就是这个产业的受益人，创业也是从这个产业开始，几次转型，也是围绕这个产业发生。魏第一次转型从创业起步。当初在比格王总劝魏不要做业务，但是魏就是靠业务起家的，从生产管理干部到业务员，是第一次转型。这次转型的思维动力是赚点钱改善生活，时间是1996年。当时，中国手机开始规模增长，华强北的通信、电子专业市场初现火爆。而且国内已有一些电池工厂，作为新兴行业，这些工厂营销的概念和能力较薄弱，加之信息不对称，很多工厂出现了大量电池库存。而另一端，随着手机及无绳电话普及，已经培育了较大规模的电池需求，只是没人从中间搭桥。魏发现了这个商机，但没钱，于是想出一招，自己做电池工厂的办事处，以电池公司的名义在深圳华强北卖电池，做中间的差价，客户由他来开发和维护。魏这次转型成功了。或许，对魏而言，这次转型对思维突破的意义更大。他得到三点思维突破：第一、不要迷信权威，凡事在人为；第二、想做就做，不要畏缩；第三，想完全复制成功经验很难，另辟蹊径更容易突破。到2003年的时候，比亚迪锂电池已经成为摩托罗拉、诺基亚、三星等国际品牌手机的主要电池供应商，王传福却启动了更大的梦想，开始做汽车。此时，魏善奎也启动了第二次转型，成立了贸易公司恒晔，这就是安德丰的前身。从配角到产业链的一环，魏和他的团队为完成这次角色跨越积累了7年。这次转型的思维动力是出人头地。此时，手机已经开始大规模的普及，电池产业链的分工逐步清晰。做办事处的模式已经被很多人成功复制，信息的逐渐对称直接导致利润的缩水。幸好，恒晔公司营销的产品主要是比亚迪公司的B品电芯，前期独家销售，销量很大，利润颇为丰厚，通过积累，魏已经赚到了第一桶金，但是，小打小闹，买个房，开辆车的日子已经不能遮挡其事业心的发芽，寄人篱下，看人脸色已经开始与其本性发生冲突，大批的客户显然不是一两个人可以处理，向公司化转型，是顺其自然水到渠成的选择，从商业规模上讲，成长挺快，从商业形态来看，跨越不算大。不过总体评估，这次转型，是成功的，通过公司化的运作，建立了一支团队，开拓了一批客户，为后来的经营打下了良好的基础。这次转型，魏得到的心得体会是：第一、做企业即做人，客户交往，不仅是利益交换，大家一起赚钱，以诚待人以和示人方能长久，这些律条现今已化为魏办公室的条幅：和为贵、善为本、诚为先。第二、想成事业，必靠团队，单个人能力再强，顶多是个大点的业务员，不可能成大事。第三，追求无止境，心有多大舞台就有多大，这条影响了魏后来的经营思路，后来的很多事情，对于此，错亦于此。如果说2003的转型，是踩着全国非典的浪潮前进，那么，2008年的转型则是顶着全球金融风暴的压力冲锋，而且这次转型的跨度是最大的，从贸易转为制造。这次转型的思维动力源于内心深处做番事业的冲动。对贸易商而言，说你是产业链的一环就是一环，说你不是一环你就不是一环，因为混乱的下游市场让你不可能形成规模的客户群，结构性过剩的行业现状让你不可能控制生产商，也就是说，你无法掌握主动权，而且这个事情终究是个做客户关系的事情，不是谁都能做，也不是谁都不能做，随着价