实践有效的绩效管理绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长〞四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱等等新的战略分析方法建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的……用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出……是我们的企业没有明确的战略？是高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业？是我们的直线经理还不是合格的管理者？还是我们陷入了“管理概念和管理技术〞的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”战略人力资源管理到底是什么……企业战略的根本动因：作为“消费者〞的人的需求、作为“工作者〞的人的期望，以及技术管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿一个现象再看绩效管理：如何真正实践“有效”再看绩效管理：如何真正实践“有效”绩效考核应用：人事任免员工不可能同时解决所有问题，只取关键驱动因素作为KPI，将最大限度牵引员工，集中精力解决最主要的问题如何规避处理“不同部门领导对下属评价尺度不一导致〞的不公平问题？X超过目标值：Y=50X－100：根据客户提出的新需求，设计对一个销售KPI的目标设定〔权重为50%）还是我们陷入了“管理概念和管理技术〞的怪圈？任何一个企业在某个时段内，都不可能兼顾所有4个方面，必定有轻重缓急的选取；还是我们陷入了“管理概念和管理技术〞的怪圈？佐佑人力资源顾问公司是国内最早专注于人力资源管理咨询的专业机构，也是国内最优秀的人力资源管理咨询机构之一，年4月被专业媒体推选为“中国十大知名人力资源咨询公司〞和“中国十大客户满意人力资源咨询公司”。通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效〔对客户而言〕的协调性工作。组织绩效与战略、组织架构密切相关－通过调查问卷的方式得到绩效管理体系的建设－选取源动点制造部：产量、工期、客户部购买率、生产成本任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需求确定核心的1－3个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。中国企业整体上处于“未成年〞阶段，靠“抓机会〞开展实践中，绩效管理不是理论上的PDCA循环建设，而是围绕组织经营需要和环境条件，抓住关键环节，带动系统的建设目的考核组织绩效平衡计分卡首先是一种分析企业战略的思想，其次才是一种方法；四个方面不是并行的，是要有内在逻辑的；任何一个企业在某个时段内，都不可能兼顾所有4个方面，必定有轻重缓急的选取；平衡计分卡不是万能的，也不是唯一的，要根据企业的情况选取用那种管理技术手段。盈利能力战略目标对KPI的完成被考评者应很大程度上可控用被考评者很大程度上不能控制的指标意味着不公平假定的KPI1.乘客对售票员服务的满意度－通过调查问卷的方式得到2.售票员的销售额－通过售出车票总额得到3.售票员的工作积极性4.售票员的销售准确程度1.收到的乘客投诉率〔售票员）2.售票员的相对销售业绩－公司前10名，后10名…－与行业平均值对比…3.售票员无故缺勤、迟到天数4.售票员销售收入的总金额＝准确率总票值1通常的绩效考核指标采取权重设计。如下表：一位销售经理的考核指标建议采取靶心模式如下表：一位销售经理的考核指标组织绩效与战略、组织架构密切相关在组织内部门见建立了明确客户/市