最新【精品】范文参考文献专业论文别把商业计划书太当回事儿别把商业计划书太当回事儿那些早期资金，准确点说，不是让你用来贯彻你之前拟定的计划的，而是供你用来试错的。每个志向远大的创始人都有一个宏大的愿景。他们把这些愿景写进了商业计划书，幸运儿还用这个商业计划书找到了天使投资人。我依然记得我当初写商业计划书时的兴奋――好像在打造一个伟大的作品，找到了一个可以为之奋斗一生的事业。这是一件多么让人激动的事啊！如今这个愿景还在，我也依然相信它。不过我清楚地知道，这还真是一个愿景――没有三五年无法实现这个目标。客户是不会为你的愿景买单的，从那个愿景也无法知道你当下的行动。创始人必须用最短的时间完善自己的产品，并把它销售出去，短期内实现盈亏平衡。如果企业生存不下去，还谈什么使命和愿景呢？这也是大多数创始人走过的路。创始人或多或少有点理想主义，但当他开始行动起来时，他就必须面对一个现实的两难选择：要么按照计划走，但发现处处受挫；要么改变计划，反复试错。现实，远比计划复杂。创始人不要太把商业计划书当回事儿。商业计划书基本上是为大企业准备的，并不适用于绝大多数创始企业，创业最大的特点（也是魅力所在）就在于不确定性。大企业的计划很多有“确定的前提”――比如，确定的客户群体、确定的产品功能、确定的执行团队、确定的资金支持……这些对于创始企业都是不可能具备的。创始人必须清楚地知道：商业计划只是一系列未经测试的假设条件，需要通过不断的客户测试来证明其可行性。用一系列假设去指导实践，无异于刻舟求剑，往往会酿成大错。创始人应该走出办公室，从潜在客户那里了解个性化、第一手的需求信息，而不是在此之前就确定发展方向和产品方案。战略并不是你能够事先分析出来的，而是不断试错和聚焦的产物。创始人还必须清楚地知道：所有的商业计划都是以创始人的个人信念为支撑，他们并没有清晰的客户群体。创始人应该抛弃大公司应用的传统产品管理和开发流程，以建立、测试和寻找商业模式，实现从“未知”到“已知”，从“不确定”到“确定”的转变。在客户和产品开发方面，可以划分为四个维度――老客户老产品，老客户新产品，新客户老产品，新客户新产品。对于创始企业而言，老客户老产品往往是大公司的优势地盘，而且那里早已成了一片红海，竞争成功的可能性并不大。而新客户新产品的风险太高，因为新客户需要一定的培育时间，劝说客户使用新产品更需要时间。最合理的方法是，针对现有客户开发新产品，或者在一个新的市场推广既定的产品，因为有成功的先例，让你有道路可以遵循。根据我个人的经验，创始人可以用四个词作为指引来寻找可靠的商业模式：“专业，聚焦，差异化，强检验”。也就是说：做自己最擅长的事；把所有力气聚焦在一点；做到和你的同行有所不同；能解决客户的刚需问题，而且能马上带来现金流。创始企业没有太多资源可以浪费，因此必须做到足够聚焦才行。在创始路上，有许多计划是不可预知而且经常变化的。但总有一些规则还是可以预知的――那就是你的使命、愿景和价值观。创始人不要在这方面经常变化和妥协，这会让你在不确定的世界里有一个相对确定的东西，不仅可以让自己找到方向，而且可以让整个团队不至于迷失在变幻莫测的市场环境中。一个优秀的领导者应该清楚地知道自己的目标，知道自己的优缺点，对社会和他人有清醒的认知，而且有很强的自我驱动能力和自控力，知道应该做什么不应该做什么，而且有很强的影响他人的能力。这些能力就是我们通常说的“情商”，它们就像你的肌肉一样，是可以通过锻炼不断提升。如果创始人足够幸运，拿到了天使投资，不要因为没有按照商业计划书行事而内疚。那些天使投资人还真没把你的商业计划书当回事儿，他们很清楚地知道，那些计划只是一系列未经测试的假设，离现实还差得很远，他们看好的并非这个计划是否完美，而是看好你这个人，看好你的各种能力和资源。明白了这一点，你就会知道，那些早期资金，准确点说，不是让你用来贯彻你之前拟定的计划的，而是供你用来试错的。天使投资更像是你的现金蓄水池，依靠这点钱去完成一个宏大计划并不现实，但可以确保你在找到方向之前，不会因为资金断流而夭折。------------最新【精品】范文