会计学目录(mùlù)大纲标杆管理（BenchMarking)产生与上个世纪70年代末80年代美国企业学习（日本企业管理经验）的运动中由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风形成了“标杆管理的浪潮”据统计全球500强企业近90%的企业导入了标杆管理那些通过(tōngguò)标杆管理取得了突破的企业其投资回报在5倍以上，标杆管理的出现在西方管理学上掀起了巨大的波澜，他与企业再造，战略联盟一起被称为20世纪90年代三大企业管理方法，如今标杆管理已经被多个非盈利企业所引用。2.1标杆管理（BenchMarkingManagement)透过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，以世界上卓越的公司作为学习的对象(duìxiàng)，以持续改善来强化企业的竞争优势，是一项有系统持续性的评估过程，通过不断的与企业内部各项流程与世界上居领导地位之企业相比较以获取协助企业改善运营绩效的咨询。定义理解：标杆管理是定点赶超的学习程序，美国生产力与质量中心对标杆管理的定义：标杆管理是一个系统的持续性的评估过程，通过不断的将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业经营绩效的信息。2.2标杆管理的定义分析：标杆管理不仅仅是个信息过程与评估过程，他还涉及到规划与组织实施过程。标杆管理的本质就是定点赶超的学习程序，企业不管学习和研究一流企业的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些(zhèxiē)行业领先领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距形成的原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法2.3标杆管理分战略(zhànlüè)和营运两大层次。2.3.1战略(zhànlüè)标杆管理和营运标杆管理2.3标杆管理(guǎnlǐ)分战略和营运两大层次2.3.2营运的职能标杆管理(guǎnlǐ)与流程标杆管理(guǎnlǐ)2.4标杆管理(guǎnlǐ)有内部和外部两种基准来源内部标杆基准法和外部标杆基准法2.3标杆管理分战略和营运两大层次(céngcì)2.3.2营运的职能标杆管理与流程标杆管理什么(shénme)是标杆管理3.为何(wèihé)需要标杆管理第二章组织领导第七条：为保证(bǎozhèng)职工群众向企业献计献策活动的顺利开展，集团公司成立成果评审领导小组，由意工程师任组长、工会主席任副组长和有关部门领导人级成领导小组。各单位按照上述要求，加强领导，相应成立领导小组，报集团公司成果评审领导小组备案。第八条：评审领导小组是职工群众向企业献计献策活动的领导机构。其职责是：为活动提出课题；组织发动职工群众提出合理化建议；审批建议项目的方案和奖励等级；负责领导项目的实施奖励、上报等有关工作。第九条：在评审小组的领导下，日常工作由工会与科技部门负责。组织、宣传与发动工作由工会负责；具体审查工作由科技部门负责。评审领导小组办公室设在集团公司工会群众生产部，对职工群众提出的合理化建议进行整理、分类、转达、上报。第十条：采纳、实施等过程由项目经理部、分公司、子公司做好建议人、实施单位、项目、件数、初审和创造价值等方面的记录，同时填奖励申报表，报主审领导小组进行鉴定、审核、归档。第十一条：各级评审领导小组进行半年进行一次综合评审，每年度进行一次表彰、奖励。第三章合理化建议、技术改进的范围第十二条：合理化建议，是指有关改进和完善企业施工生产技术和经营管理(guǎnlǐ)方面的办法和措施及精神文明建设方面的新举措；技术改进是对机器设备、工具、工艺技术等方面所作的改进和革新。结合施工企业的特点，合理化建议和技术改进，划分为以下几个方面：（1）施工技术、施工工艺、施工机具的改进；（2）安全技术、劳动保护技术的改进；（3）节约材料（以三材为主办、能源的措施和办法；（4）工程设计的改进、工程质量的提高；（5）科技成果“四新”技术推广应用、引进技术、进口设备的消化吸收和革新。（6）企业现代管理(guǎnlǐ)方法、手段的创新和应用，经营管理(guǎnlǐ)的建议；（7）企业精神文明建设、企业文化建设和企业职业道德建设方面的建议。第十三条：合理化建议和技术改进的内容是相对于集团目前技术水平、经营管理水平、精神文明建设有所提高和改进而言，所提建议应具有超前性、可行性和效益性，经过建议人的努力，促使其实现的，均属于本范围。第十四条：施工组织设计、技术措施方案，经过集体讨论，上级批准，招待载过程，在条件不变的情况下，发现问题，提出改进意见，技术上合理，经济(jīngjì)上有效益，建议人不是当事人（组织设计编制人，参加组织设计讨论审核和审批人员）的均属于本范围。第十五条：工程设计改进的一般原则是：技术上必需合理、可行，经济(jīngjì)上必需有效益，并能使集团受益的建议。设计改进内容在技术上