中小企业的战略和管理问题罗兰贝格管理咨询有限公司总经理宁新宇先生一九九九年六月郑州内容制定明晰的企业发展战略，建立核心能力是中国企业面监的首要问题适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业成长过程中的危机的唯一方法管理能力的提高、资金的合理运用和有效的管理手段是中国企业发展的主要瓶颈一、制定明晰的企业发展战略，建立核心能力是中国企业面监的首要问题制定明晰的企业发展战略，建立核心能力是中国企业面临的首要问题企业战略首先应是企业的集团战略，其次是竞争战略成功的企业战略是企业组织结构的建立、内部资源配置、市场营销、产品开发、生产过程设计的基础企业战略使企业有一个可实现的、有操作性的愿景核心能力是一个企业健康与否的标志只有找到并强化的核心能力，才能在竞争中取得可持续的竞争优势企业战略首先应是企业的集团战略，其次是指在各个业务领域的竞争战略企业应该进入哪些、保持哪些和退出哪些业务领域集团战略确定企业的发展方向，决定是走多元化道路还是专业化道路竞争战略是各个业务领域，如何在彻底了解市场，竞争对手和自身情况下制定切实有效的长远方案可达到削弱竞争对手，加强自己市场竞争力的目的为潜在竞争对手制造市场进入障碍竞争战略集团战略企业战略成功的企业战略是企业组织结构的建立，内部资源配置、市场营销，产品开发、生产过程设计的基础，它具有的如下特征战略重点明确具备相应的防范措施为企业成员制定行动方向为高效地决策奠定基础帮助管理层保持清醒企业战略使企业有一个可实现的、有操作性的愿景战略规划是联系目标和现实的纽带，远景目标的实现有赖于企业战略规划的制定战略规划的制定有助于企业实现其现有资源的最佳利用，尤其是管理人员的培养和使用企业战略也是企业组织体制、组织结构的制定的前提企业战略是建立在系统的、严瑾的、定理的和多层次沟通基础上只有制定明晰的企业战略的企业组织才能取得执续的有效益的发展核心能力是一个企业健康与否的标志，只有找到并强化的核心能力，才能在竞争中取得可持续的竞争优势注重核心能力使企业取得成功索尼公司的核心能力是产品创新能力特别是小型化能力，它以此抢先夺得喜新者的市场松下公司的核心能力是质量与价格的协调能力，它不求新只求以模仿之后的适当价位吸引消费者德国汉尼尔公司集中于核心能力，扩大了业务领域德国汉尼尔公司具有200多个子公司，是一家在般舶、环保、机械等众多领域涉足的公司1983年，在确定了公司的核心能力是对新兴市场的把握能力后，自觉进行新的市场开拓，迅速发掘潜在的新兴市场1983年至今，原有的业务领域只占现在的30%70%的规模是在新兴市场上开拓出来二、适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业成长过程中的危机的唯一办法企业成长模型跨领域（行业）跨地区（国家）企业战略变化（4）创新型组织优化，协作多无产品/跨地区市场（3）事业部型组织授权，协调失去活力的危机单一产品/（2）区域市场功能型组织规范集权专制危机/再兴控制危机（1）简单组织领导危机松散不规范内部秩序危机成熟成长幼小经营环境变化简单组织的发展会遇到领导和内部秩序的危机在企业建立的初期，企业往往是一种自然形成的简单而灵活的结构——企业建立者集各种职能和责任于一身——企业员工较少，员工间没有明确分工——企业内部的交流大都是通过不规范的、口头的方式进行业务快速增长员工增多企业具有“创造性”的特点管理、组织和协调的工作量剧增无结构、不规范的组织缺陷日益明显企业面监第一次危机-企业内部秩序的危机为了渡过第一次危机，企业需要建立一个规范的功能型组织在功能型组织，企业根据需要设立生产、销售、财务、人事等职能部门各部门也建立起一套规范的规章制度和工作程序部门主管根据管理制度对部门内的目常事第做出处理和决定由于企业规模小，结构紧密，部门间可以保持经常性的沟通企业的总经理不但对跨部门的事务做出决定，而且是各间门内重要事项的最终决定者，甚到会深圳特区入到生产和销售的日常管理当功能型组织由单一产品向多系列多领域发展，市场扩展到更广区域时，会面临新的危机员工增多，部门层次增加经营范围和市场的扩大使得高层经理不能对所有的总是都做出快速正确的反应基层的经理们具备处理问题的知识和技能，要求更多自主权以进行快速反应而功能型的组织各部门间的沟通都要通过专制的最高管理层，处理速度慢企业面临第二次危机-专制的危机分权管理的事业部型组织可以克服专制的危机企业根据产