且谈企业BSC战略【摘要】本文通观BSC的五个基本平衡，从后继管理者的角度出发，阐释一些个人的看法，我对BSC讲求的内外平衡和系统考核进行了初步的解释并加入了自己的理解，提出“BSC所最求的是一种“大平衡”和“小平衡”的内外双重体制”的观点，基于企业和员工评估体系之财务与非财务间的兼顾平衡的管理思考模式。【关键词】BSC，平衡，绩效考评BSC，即“平衡记分卡”。顾名思义，是一种讲求平衡的绩效考核体系。值得指出的是，这是一种考核体系，而不是单纯的考核标准或手段，它讲求的是对企业、员工的全程式考核评价系统，区别于简单的考核标准或手段的核心之一就在于“全程”。一般的考核标准或手段只注重对企业、员工在期末时的考评，以此来断定和评估企业和员工在上一个考核周期内的工作绩效，诚然，在过去很长的一段时间内，这种片面的考核方式曾为公司的管理者们起到了很大的帮助，它是人们在绩效管理理论并不完善的情况下的无意识选择，在资本主义生产方式刚刚确立的几个世纪里，随着资本主义生产方式的全球化过程而出现和风靡全球的，可当资本市场逐步全球化、公司规模逐步扩大到跨国界范围之后，这种仅仅偏重于单一的考核手段，对内无法形成有效而长久的激励机制、对外无法形成及时而可靠的制衡机制的时候，它就不可避免的被更为先进的绩效考核体系所替代，人们从以往的员工管理经验出发，逐步将员工当作一个有思想和自主能力的“社会人”来看待（与其相对应的是以亚当·斯密的《国富论》为代表的老一代管理大师，他们主张将员工当作毫无思想能力的“机械”来看待，认为只要为其设定最为严密而无懈可击的工作流程就可以使生产达到饱和，并且可以将成本降到最低的标准，从而实现利润的最大化。）基于此，管理者越来越需要与员工有效的沟通并且随时了解员工所面临的困难和处境，“随时评价”成为绩效管理的新的工作重心，BSC旋即有了登上历史舞台的内在需求。一，两个层面上世纪八十年代末，卡普兰和诺顿率先提出了BSC理论：“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。很显然，BSC所最求的是一种“大平衡”和“小平衡”的内外双重体制。所谓“大平衡”，包含企业的战略目标管理和战术目标管理之间的相互平衡，通过战略目标的明确来制定战术目标体系的构建，从而避免了战术目标的空洞和无的放矢，使之量化，具备可操作性和可评估性；此外，“大平衡”还包括了有效的针对客户的平衡机制，通过及时的对外沟通和对内调整，时刻保证客户的满意度，这也是BSC理论体系建立的终极目标。而所谓的“小平衡”，是指基于“大平衡”之下的战术目标系统，包括：财务指标和非财务指标的平衡。企业的长期目标和短期目标的平衡。结果性指标与动因性指标之间的平衡。企业组织内部群体与外部群体的平衡。领先指标与滞后指标之间的平衡。财务指标和非财务指标的平衡。所谓的“财务指标”，其实就是一个“我们怎样满足企业的所有者？”的问题。作为企业来说，赢利是其展开各项活动的核心与前提，财务指标包括：净资产收益率、总资产报酬率、销售（营业）利润率、成本费用利用率、总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率等。除却了这些一切就显得没有任何意义了。但是如果一个企业在经营方面仅仅只在乎这些呢？举例：我们假设有这么一家企业，它所从事的是汽车零部件的生产作业，该企业拥有一个车床加工车间，其中就包括数台从德国进口的大型汽车零件加工专用车床。由于现在国内汽车行业的走俏，该企业产品供不应求，厂长为了获得更大的利润决定扩大生产，于是原本就不被重视的车床保养工作更是为生产让道了。结果不言自明，由于年久失修，车床在生产任务最为繁重的时候彻底罢工了，该企业不仅痛失一次企业高速发展的契机，更因为大批的定单无法按时完成而债务缠身……（这只是一个假设，笔者由于一没有实际的工作经验、二没有汽车零件加工行业的任何生产作业资料，从而可能会导致假设的不成立或部分失真，特此说明。）可见企业单纯考虑财务指标于长久来说并不会有益于企业的发展，反而会因为忽略了诸如机器保养、人员培训、奖罚激励、部门协调等非财务指标而导致企业遭受重大的损失。这就牵出了“平衡记分卡”所要解决的第一组平衡——财务指标和非财务指标的平衡。笔者认为，财务指标与非财务指标之间的关系就好比是“道”与“术”的关系。企业以盈利为终极目标，那么就毫无疑问财务指标是企业最为核心的部分，是企业战略目标在报表、数字等方面的反映，是“道”。而非财务指标则是为了确保财务指标顺利完成的一种保障，是企业战术手段的反映，是“术”。另外，财务指标与非财务指标又是一种领先指标与滞后指标的关系。我们知道，所有的会计报表