区域治理管理观察与探讨EPC工程总承包项目管理模式及其风险周纪伟杨建中国核电工程有限公司，北京100840摘要：工程管理成败的关键在于工程实施的各阶段能有效防范风险而不是单纯应对风险。如何承担风险，承担多大风险，以及如何化解风险是一个总承包企业不得不关注的问题。本文探讨了EPC工程总承包项目管理模式及其风险管理措施。关键词：EPC；工程总承包；项目管理模式；风险管理；措施一、EPC工程总承包项目管理模式大程度上直接影响到总承包项目的实施，收等政策及法律规定，同时还应充分了EPC总承包模式是总承包商向业主提且对标价的高低有相当大的影响。解劳力、材料、设备的市场价格及变化供包括设计、施工、设备采购、安装和调2投标时的风险规律，分析市场的潜力与前景；现场考试直至工程竣工移交的全套服务,有时候还由于EPC项目工期都较长，项目实施察是在对施工现场的地理、水文、地质、包括融资的一种工程建设模式。EPC总承过程中面临着物价的波动，除合同中相关气候、交通等条件及当地材料供应考察包商的工作范围大致包括:约定，价格的风险都转移到总包商，因此，了解的同时，在对各方案比选的基础上，1设计(Engineer)除包括设计出图外。,承包商在投标报价时，一定要考虑物价波预先发现设计、施工、安装中可能出现还包括“业主的要求”中列明的设计工作,动，既要确保报价优势，又要考虑各方面的不利情况，采取相应的措施并反映在如项目可行性研究,配套公用工程设计,辅的风险因素，确保项目利润空间。而且总报价中。助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。包商投标时业主提供的资料粗略，设计和2投标决策与投标报价2采购(Procure)。可能包括获得项目施工方案不明确，实际工程量与预估的有投标报价的取胜策略应建立在吃透招或施工期的融资,购买工艺设计中的各类工较大差异，设备、材料、人工费用上涨也标文件的基础上，要分析合同条件中的责艺、专利产品以及设备和材料等。可能超出估算。权利条款及风险分担条款，充分理解总承3施工(Construct)。由总承包商负责3设计风险包企业的工作范围，审核业主对总承包企全面的项目施工管理,四大控制、设备安装设计是EPC总承包的龙头，是项目管业的设计要求、施工要求、设备安装运行调试以及工作协调等。理全过程中的重要组成部分，设计所产生要求、竣工验收以及任务量与工期的吻合EPC模式一方面可充分利用工程总承的文件是总承包项目管理中采购以及施工性。投标报价一定要在分析技术标书与商包商在工程建设领域的丰富经验,将建设单的重要依据。在设计中，EPC总承包商不务标书的基础上进行。由于总承包报价是位从其不熟悉的工程建设中解放出来,另一仅面临设计质量、部门衔接等技术风险，固定总价，报价应不漏项、不错算。下列方面可将设计、采购、施工与试运行(试同时面临自然风险和管理风险。此外，自风险都应在报价中予以提价考虑：项目前车)有机结合,充分发挥设计人员在工程建身设计部门或选择的设计单位技术上是否期资料的不确切、地质条件变化、物价上涨、设过程中的主导作用,充分发挥采购的规模达标，也是总承包商必须要面对的潜在风工期过短、性能指标及其他不可预见的情优势,结合施工单位丰富的施工经验,使工险。况。程建设既合理又经济;通过工程总承包商在4采购风险3设计风险应对策略工程建设过程中的监控与综合协调,在保证采购风险是指采购过程中由于采购措重点加强设计的组织接口衔接。①工程质量的前提下,可降低工程造价,缩短施不当产生的风险。采用EPC模式的项目设计与采购的组织接口管理。设计部门建设周期。设备材料费用在工程总造价中占有较大的负责编制设备、材料采购文件的技术部二、EPC工程总承包项目管理模式比例，但企业对设备采购环节的风险一般分，编写好的询价技术文件应按规定的的重要性。估计不足、采取的采购措施不当，往往为校审程序进行校审，并送采购部门准备采用EPC模式，可以采用阶段发包故施工阶段埋下质量、安全、成本、工期等询价。采购部门对收到的询价技术文件缩短了建设工期，促进了项目的集成管理，方面的风险隐患。常见物资采购风险有:采进行核查，并将其与采购部门编制好的将各个阶段合理交叉，实现了EPC的内部购人员工作失误风险、供货能力风险、运商务文件组成完整的询价文件，向投标协调，发挥了设计的主导作用，降低了运输损失和采购价格风险、分包商技术缺陷厂商发出询价；②各专业间组织接口的行成本，提高了项目整体经济性，提升了风险、设计变更风险、供应商主体行为风规范化。可应用设计条件模板规范专业项目综合效益；业主在工程实施过程中合险等。间的组织接口，设计条件模板的格式应同管理简单，组织协调工作量小，易于控制。四、工程总承包项目的风险管理措施作为总承包公司的作业指导