现代人力资源管理的理念、体系与工具及亚略特公司人力资源管理的现状与实务培训提纲李刚人力资源管理的重要性人才是公司第一资源，最重要的资产，也是投资回报率振幅最大的（正负）资产。这不仅是口号，已经成为普遍共识，关键看谁善于发现和利用。知识经济时代特点：环境的不确定性，需求的不稳定性、多样化，个性化，知识产品，无形产品，服务业成为主导产业。这些都高度依赖人的创造性。高科技公司特点：以人为核心的无形资产成为公司的核心竞争力。一切问题都依靠人来解决。名家观点：松下幸之助：“与其说松下在制造产品，不如说说在制造人才”;比尔·盖茨：“前100名员工。。。；柳传志：“小企业做事，大企业做人”;任正非：”华为唯一可依存的是人”。人力资源管理的复杂性人性的复杂；社会的发展；组织的特点人性假设：自私、懒惰、理性、追求自由的等。人的需求层次：生存、安全、发展、尊重、自我实现。社会环境文化变迁：民主、自由、平等娱乐化思潮。企业行业阶段企业文化等因素人力资源管理的目标和价值克服人性弱点，调动人的积极性和创造性；实现个人的发展和组织的发展统一；人力资源管理发展趋势与企业战略目标的关系科学管理－行为管理－人本管理－人力资本战略人力资源科学管理阶段：人和机器设备类似，主要遵循科学原理，注重规程控制盒效率。行为管理阶段：重视人的心理，有了人性假设，注重人的主观感受。人本管理阶段：以人为中心，重视人的个性，创造性和积极性。战略人力资本阶段：将人才作为企业核心资产，以战略为导向将组织的发展建立在人的发展基础之上。人力资源管理体系：公司战略－人力规划－招聘－培训－使用－考核－激励（选、用、育、留、退）。特别强调选人的重要性；人才标准：德才兼备、干部要以德为先；高层？中层？基层？人才甄选：可见：技能，经验；不可见：素质、才干，价值观，潜力。（优势理论）关于培训：岗位需要和个人需要的交集；途径：实践；阅读；辅导；培训。激励的层次：保健因素；激励因素；约束力、压力、推力、牵引力。人力资源管理发展阶段：基础－机制－绩效－文化（战略）：与公司阶段、组织成熟度、行业、战略和文化密切相关基于价值链的职位岗位分析：岗位的类别与层次薪酬体系是企业发展基本动力（换位思考：员工就像老板关心企业的目标和绩效一样关心薪酬的体系和空间）；宽带薪酬；结构化：福利+基本+绩效+长期+非物质不同岗位绩效薪酬权重不同：销售大于50%、研发大于20%；职能：小于20%机制建设：1、基于战略的人力资源规划；2、以岗定薪、定人的基本原则；3、责权利相一致的激励机制；4、适度管理原则；5、差异化原则；企业文化：人力资源管理的最高层次是文化管理。绩效考核：目标管理、KPI;项目管理；平衡计分卡；360度考评。定量与定性。绩效考核是双刃剑，有效性条件。绩效目标、沟通、反馈、应用，之上而下。岗位、环境因素。以结果导向，注重过程；以激励为出发点，保留惩罚；以定量为主，不忽略定性；《发现优势理论》在人力资源管理中的应用木桶原理、手指原理优势由才干、技能和知识构成。其中才干是与生俱来很难改变的。人的才干是与众不同的弥补弱势只能避免失败，卓越的绩效依赖优势发挥。才干是一种意识、感觉、行为模式。是由达到不同的神经元连接差异造成的。才干分34组，找出自己得分最高的前5个主题才干，这样将共有3000多万种组合。34个才干主题：执行力：责任、成就、信仰、专注、统筹、公平、审慎、纪律、排难；影响力：行动、统帅、沟通、竞争、完美、自信、追求、取悦；建立关系：适应、关联，体谅、包容、积极、交往、个别、和谐、伯乐、战略思维：分析、回顾、前瞻、理念、搜索、思维、学习、战略。发现才干，弥补知识和技能，形成优势；关注弱势只能让下属失去信心；建立在发挥优势基础上的团队的敬业精神是关注弱势团队的3倍。盖洛普优势测量报告：高绩效团队调查12经典问题我知道对我的工作要求；我有做好我工作所需的材料和工具；每天我都有机会做我最擅长的事；在过去7天我因工作出色而受到表扬；我觉得主管或同事关心我的个人情况；在公司有人鼓励我发展；在工作中，我觉得我受到了重视；公司的使命和目标使我觉得我工作重要；我的同事们致力于高质量工作；我在公司有一个最好的朋友；在过去6个月单位有人和我谈起我的进步；过去一年，我在工作中有学习和成长的机会；总结：人力资源管理究竟是谁的事？是需要老板、各部门主管、员工共同的观念和工具。人力资源管理首先是一种观念，然后才是一种技术和工具；一种以人为本的观念，一种将人视为企业核心竞争力和最有价值资产的观念；人力资源管理是企业一把手工程，是至上而下的，要特别重视发现和识别真正有才干的人，而不仅注重训练、经验和