与国企管理者们共同探讨集团管控及运作白万纲博士http://www.china-co.com1集团管控课程导航图第一，集团化和管控第二，几个关于管控的错误认识第三，管控实践错误第四，管控解决之道第五，总部治理与改造第六，子公司治理与改造第七，集团组织体系搭建第八，战略管控第九，财务管控第十，人力资源管控第十一，业务管控第十二，管控导入的一些关注点http://www.china-co.com2第一，关于集团化和管控1，什么是管控2，集团的优势和劣势3，集团为什么管控4，集团优势是集团战略整体设计出来的5，管控基于集团战略，是支撑和执行体系http://www.china-co.com31，什么是管控•总部对子公司基于治理的控制和宏观管理–基于治理–治理基础上的控制–控制基础上的宏观管理http://www.china-co.com42，集团的优势和劣势集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体集团有三个优势1，结构设计追求双向增长（民企把结构优势发挥至极）2，战略统筹—总部配置风险，资源，内部交易3，协同效应集团有二个劣势1，多层次损耗2，多法人冲突http://www.china-co.com53，为什么集团需要管控?放大优势1，结构设计追求双向增长2，战略统筹—总部配置风险，资源，干预3，协同效应减小劣势1，多层次损耗2，多法人冲突http://www.china-co.com64，集团的优势是集团战略整体设计出来的集团战略体系由集团整体战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成提出集团目标和远景集团整体资本运作产业组合集团能力发展模式横向战略战略战略战略建设战略总部层面总部组织总部能力战略战略建设战略各子单元商业模式核心能力增长阶梯层面业务区域产品?战略?价值链?http://www.china-co.com75，管控基于集团战略，支撑和执行体系集团整体战略总部层面战略各子单元层面业务战略如何搭建有效的管理平台，将经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输出的系统管控模式，来支撑跨区域、跨产业、跨层级的业务发展，满足集团管控要求？对不同的板块企业，应采取怎样的管控?如何积极发挥治理、控制、宏观管理三大维度的综合作用，来提高对下属企业的管控能力和业务管理能力？如何构建支撑业务链整合的制度平台？如何通过纵向业务流程与横向的管理流程优化创造优异的业务绩效？http://www.china-co.com8延伸，中国民营企业格外需要管控？并行工程来补课为小概率式发展保驾护航为高强度战略进攻提供安全网http://www.china-co.com9第二，关于管控的错误认识1，管控就是集分权适度(是个过程）2，人治实施管控也很好(没法制度化）3，管控就是三分法选择（是体系）4，管控就是出资人管理（积极股东）5，管控就是抓重点决策（管控体系）6，管控是为了获得控制力（利润与价值）7，管控就是管制度和核心事项，不涉及业务（信息对称的前提是知识对称）8，多元化公司的管控主要是促进协同（多元化企业之间的业务组合与宏观调控）http://www.china-co.com10管控体系正途---管控框架+组织整合+多个管控子体系在治理+控制+管理的管控体系框架，组织整合基础上出资人，积极股东集团管控体系强势/价值型总部治理控制进取型董事会宏观管理治理导向集团战略宏观调控母子治理结构价值创造制度输出与平台共享治理体系优化制度整合与输出治理体系的运行内控风险强化集团效应组织整合(母公司与子公司改造)驱除集团消耗管理条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系战略财务人力资文化制造研发供应链营销品牌信息审计资产风险管控管控源管控管控管控管控管控管控管控管控管控管控管控柔性，粘联性•多个管控子体系，复合成管控体系.•这些是核心管控子体系，还可以选择其他子体系http://www.china-co.com11第三，管控错误做法1，治理运作僵化,法理处理忽左忽右2，集团无战略，沦为出资人3，总部领导直接与子公司对话，综合部门架空4，总部控股化,服务化,空心化，文职化5，跨层次兼任,总部综合部门被架空6，总部中央服务差，业务不增值7，事中控制多,事前事后控制少8，跨行业,跨地域无力管控9，业绩管理弱,