1985年，美国莱克西肯传播公司对美国主要企业领导人的一项调查表明，89％的领导人认为“企业发生危机如同死亡和税收一样，是不可避免的”。湖南株洲高架桥坍塌全球最大玩具代工企业两工厂倒闭6000人失业东莞将有1800家玩具企业倒闭已有一半以上完全停业合作式特点：既愿意合作又愿意得到自己权益。主动与对方一起努力寻找解决问题的方法，深查冲突的原因。采用合作方式解决冲突的人一般拥有活力，他们通常认为冲突是自然的，也是有益的，惟有信任真诚，各自阐明立场，发挥应有作用，不牺牲任何个人利益，问题才可能有效解决。适用：对双方利益重大，无法妥协欲综合不同人的观点既想得到支持，又想调解彼此关系旨在学习，了解他人观点回避式特点：既不合作也不维护自己的权益，采取一躲了之的方式。它只能维持暂时的平衡，不能最终解决问题。适用：当争论的问题并不重要，或是你有更重要问题要处理时当争执徒劳无益，争执的损失大于收益时当你想让对方冷静下来，或是你想收集更多信息当引起争论的问题并非是基本问题时通融式特点：为达到合作而牺牲自己的权益，具有自我牺牲精神，屈从于他人观点。它只能暂时解决问题，虽会得到好评，但有点软弱。适用:自知有错，但表明自己的态度，以示虚心引起争执的问题对自己并非重要，而对对方很重要，为维持协作而通融己方让步可促使对方做出更大让步继续竞争会影响目标实现，或己方处于不利地位时妥协式特点：中等程度的合作权益维护，可得到一个快速的双方可接受的方案，但只是维护了双方的部分利益。比较适用于非原则问题。适用：所争取的目标比较重要，不值得因此破坏双方之间的良好关系双方目标相反，但势均力敌，竞争于合作都行不通时暂时解决复杂问题在时间压力下想快速解决问题第二节组织冲突组织冲突的类型纵向冲突：上下级之间冲突横向冲突：部门之间、岗位责任之间冲突组织冲突管理的原则与方法“无为而治”原则：老子曰：“天之道，不争而善胜，不言而善应，不召而自来，坦然而善谋”。不干涉法避开法预防法“贵和持中”原则：求稳，重维持现状，和为贵。求同法协议法缓冲法思想政治工作法竞争原则：迎着问题，讲究谋略。比较法同心法出奇制胜法权威压制法冲突的原因法约尔“四基因冲突”说信息基因的冲突认识基因的冲突价值观基因的冲突本位基因的冲突杜布林“冲突八原因”说人的个性追逐权力有限资源的争夺职责范围不清价值观和利益组织的变化角色冲突组织风气不正冲突分析表案例：某公司实行上下班登记打卡制度以来，三位孩子较小的女职工经常迟到，令主管非常头痛，由于没有做出及时的处理，引起了其他员工的不满，影响了这项制度的顺利实施。试以该主管身份，针对这个问题做出冲突分析，并制定应对对策。冲突分析表范例对策召开员工会议，倾听员工意见讨论解决办法帮助女职工找到可靠的入托服务重申遵守制度的必要性第三节危机公关1、危机、特性及产生原因（1）危机。危机相对于人类生活中正常的社会、关系秩序而言，它可以在一个地域发生并造成有限影响，也可以在一国或全球范围内发生造成全球性影响。确切地说，危机是一系列中止和平进程或瓦解社会正常关系、秩序的事件正在迅速展开，并不断增加着危险，迫使相关的系统必须在有限的时间内做出反应和抉择，采取更多的控制或调节行动，以维持系统生存的危急和紧迫时刻。（2）特性。危机一般具有这样几个特性：一是突发性。既可能没有人确切知道在什么时间什么地点会发生怎样的危机，也没有人能确切预知危机的后果，既可能由一些小事引起，也可能根本没有任何先兆就引发了危机，它完全是一种突发性的巨大事件。二是严重危害性。危机导致的社会混乱、经济衰退、秩序失衡等方面分析，危机的负面影响要大于正面影响。第一，危机破坏了原有秩序；第二，危机导致社会的混乱，使人的心理产生恐惧；第三，危机造成巨大的经济损失。三是舆论的高度关注性。危机一旦发生，事关民众的生命财产安全，社会民众、所有媒体都在短时间内聚集危机，引起社会的极大恐慌和流言的四起，处理不好，会使危机的影响迅速扩大。（3）产生原因。分析危机发生的原因主要有三种，一是自然产生的，如洪水；二是人为引起的，如911恐怖事件；三是人为导致的自然危机，但是，从直接原因看危机主要为两种：一是天灾，即自然危机，二是人祸，即人为危机。自然危机具有不可抗拒性，人们对自然危机的认识、研究相对较早且深入，对自然危机的管理机制也比较成熟。人为危机的发生机理与自然危机不同，更具有偶然性，危害也更大，政府对人为危机的预警、救治措施研究也相对要少。危机从自身发展而言，一般有四个阶段：前兆期：预