什么是企业管理？企业管理的特点集团化企业管理的目的和要求企业管理管理模式的主要内容以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分组织结构（举例）操作管理型控股公司管理模式特点操作管理模式型企业在战略规划、决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分操作管理型管理模式的优点和缺点操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面操作管理型管理模式的适用范围行政战略管理型管理模式的特点战略管理模式下的战略规划、决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分战略管理型管理模式的优点和缺点战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理型管理模式的适用范围组织结构（举例）财务管理型管理模式的特点财务管理型管理模式下的各项权限划分财务管理型管理模式的优点和缺点财务管理型管理模式的适用范围发展阶段集团管理控制的手段三项权利是《公司法》赋予股东的基本权利两项管理是集团顺利运营的基本保证企业运营监控能够动态掌握子公司经济运行状况，及时发现问题，落实措施提高运行质量组织机构、部门职责特征案例一、一个国有控股的企业管理对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母公司具有审批权企业管理成员企业董事会制定本公司发展战略与规划财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同，工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定四、集团管理的几个问题战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化考核重心将下延至子公司的职能部室换言之，可以在子公司股东认可的前提下，由母公司直接行使管理职权，进行如同事业部方式的控制，但仍然保留子公司独立的法律架构。三、集团管理的手段及案例介绍《国家体政委关于企业管理建立母子公司体制的指导意见》两项管理是集团顺利运营的基本保证强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围决定集团内的重大事项；集团母公司只管理子公司领导班子副职以上经营者子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动分级授权：500万元以上的投项目决策上报董事会，企业管理派驻董事会人员必须及时将信息司提供带有规模效应的专业化服务母子公司管理体系之二——对参控股公司的战略规划管理案例二：湖南华菱钢铁集团湖南华菱钢铁集团华菱集团下辖湘钢、衡钢、涟钢、长沙铜铝材等四家全资子公司，拥有湖南华菱管线股份、湖南远景信息股份等十余家直接或间接控股的子公司华菱钢铁集团总部组织结构图华菱集团实行以资产为纽带、分层经营的母子公司体制，母公司是资本运营中心，子公司是生产经营中心在公司治理结构上，华菱在集团内部大胆摸索并成功实行了二元分层经营模式，以实现“集而能团、分而有治”华菱集团把国有独资的大集团发展模式同主体多元化的股份制运作机制结合起来，建立有效制衡、协调运转的法人治理结构-战略发展部主要通过战略规划与业务计划体系对下属换言之，可以在子公司股东认可的前提下，由母公司直接行使管理职权，进行如同事业部方式的控制，但仍然保留子公司独立的法律架构。分配：税后利润全部上缴企业管理参股管理/导向/审查影响面小，且低风险的决定以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施操作管理模式型企业在战略规划、决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分内部程序：控股子公司直接参与制定利润分配方案建立基于董事会、公司核心管理层的协调机制核心功能为资产管理和战略协调功能。其中资本联结作为企业管理的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保企业管理的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业管理与一般企业联合体的区别取消子公司行政副职的任期制，实行一年一考核、一年一聘免的动态管理集团设立包括各子公司主要负责人在内的董事会和政府委派的监事会母公司的机制灵活有效。这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理与控股子公司的关系通过战略协调、