第PAGE\*Arabic\*MERGEFORMAT36页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT36页企业战略管理知识重点总结5篇第一篇：企业战略管理知识重点总结选择题知识点战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力战略三个层次：职能战略how、竞争战略how、公司战略what、愿景why企业使命：一般涉及企业的总体目标，经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。pest：政治法律、经济、社会文化、技术经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法科技环境：社会科学技术水平、科技立法社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不同阶段不同战略。市场细分。根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。针对特定的子市场分析其吸引力。细分的前提：消费者需求的差异三大基本细分变量。产品种类、销售区域、消费者类别。五力模型是波特提出的进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强一般进入壁垒：规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线（学习曲线）壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。企业能力分析：财务、企业内部流程、顾客满意、员工学习成长帮助企业赢得竞争的杠杆---核心能力（积累性的知识、来自资源整合）产品分析。以顾客需求为导向，分析本企业的各项产品（业务）对企业的贡献，从而为制定战略奠定基础。一般竞争战略可供选择。全产业范围内的低成本战略、差异华战略和特定细分市场的集中战略（成本领先集中化和差异化集中化）。成本领先战略：适用于大规模生产标准化产品行业，即通过规模效应来降低成本、开发标准化的产品，产品要具备满足顾客需求的基本特征和功能。同时也具有一定风险：技术的跨越式变化可能使过去用于扩大生产规模的投资失效。为了扩大产能而研制、购买、使用的大型生产设备，往往专用性太强，缺乏弹性，使企业在响应市场需求方面不如中小型企业。过于关注成本控制，可能忽视了消费者需求的变化。成本领先战略格外需要先发制人、一枝独秀。当行业中有若干家企业都选择该战略时，行业竞争加剧，价格战爆发，行业利润摊薄。差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。具有一定的风险：差异化增加了成本，当增加的成本高出消费者能够承受的范围时，消费者将选择购买价格较低的一般产品。成熟的消费者开始返朴归真，他们意识到一些差异化事实上作用不大。成功的差异化产品，将迅速面对模仿者。集中化战略：针对某个特定的目标市场开展其战略经营活动，核心逻辑是比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务，特定细分市场中寻求成本集中化和差异集中化。按照战略态势分：发展型战略、稳定性战略、紧缩性战略、复合型战略。安索夫市场产品矩阵：现有产品现有市场为市场渗透，新产品新市场为多元化经营，现有产品新市场为市场开发，现有市场新产品为产品开发。战略联盟指两个或者多个企业出于战略上的考虑，即为了全局和长远发展的需要而通过各种协议结成的松散型企业组织。优点是分担风险、分担成本、优势互补、加速拓展市场。国际化的途径：出口进入（直接和间接）、合同进入（管理合同、许可证贸易、特许经营、一篮子交钥匙）投资进入（合资、全资）。7-s模型强调在战略实施的过程中，要考虑企业整个系统的状况，既要考虑企业的战略、结构和体制三个硬因素，又要考虑作风、人员、技能和共同的价值观四个软因素，只有这7个因素相互很好的沟通和协调的情况下，企业战略才能够获得成功企业战略管理简答题简述五力模型波特五力分析模型又称波特竞争力模型。五力分析模型是迈克尔·波特提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代