工程施工总承包模式下的劳务管理随着我国建筑业项目管理体制改革的深入和发展，我国已初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的建筑工程施工总承包组织管理模式。但由于目前我国施工企业管理的专业化程度较低、水平层次不齐，在工程施工总承包管理实施过程中，总承包企业普遍需要投入大量的人力、物力和资源来管理，因而存在管理效能低下等问题，极大的限制了施工总承包管理模式的进一步发展。在此基础上产生，劳务问题屡屡发生，影响着项目工程的顺利开展。我国目前劳务使用现状普遍存在一些问题。农民工为建筑业快速发展提供了人力资源的保障，为国家经济建设作出了不可磨灭的贡献。同时在企业大量使用劳务队伍过程中，客观存在着一些亟待解决的问题。主要有：一是部分项目未经深入考察了解随意用工，管理混乱，致使“包工头”违法转嫁施工风险，严重损害企业利益，侵害农民工的合法权益；二是农民工职业技能培训严重不足，从业人员素质较低，一些农民工直接从田间地头来到工地，未经任何专业培训，给工程建设的安全和质量带来严重隐患；三十农民工队伍不稳定，庞大松散，没有归宿感，无序流动，最为显著的特点是“打一枪换一地，哪里有钱哪里干”，给企业管理带来极大困难；四是部分项目还存在拖欠农民工工资问题，成为法律纠纷与影响企业形象的因素；五是某些项目存在以“包”代“管”现象，监管不到位，对分包方失去控制，造成现场失控，安全、质量事故频发，法律纠纷不断；六是恶意竞争，分包方在公司招标时先以低价中标，施工过程中看到无利润可赚时再私自多次转包，大量使用价格低、缺乏从业经验的农民工，最大限度的攫取人工费差价，安全、质量等方面很少或者基本不投入，导致部分工程项目施工如履薄冰。总承包是我国建筑市场专业化分包立体发展的趋势，面对这些问题，如何做好总承包模式下的劳务管理，推进企业发展，我认为大致有一下几点。一是以项目为轴心，以制度为抓手，加强农民工的一体化管理。以项目为轴心，加强农民工一体化管理的基本出发点，是将分包方纳入公司管理体系，从未真正强化企业对施工生产第一线的控制。其核心内容是“统一、共建、参与”。统一，就是管理制度的统一，公司必须建立一整套完善的项目劳务管理制度和标准化的管理模式，使分包方管理与企业的管理制度、管理规范相统一；共建，就是公司与分包管理层共建项目部和联合工会，分包方管理层可参与项目部管理，同时项目部又可加强对分包方的监督，便于及早发现问题，及早处理。参与，就是分包管理层与项目部一起参与施工策划，参与重要回忆，参与民主管理活动。项目部与分包方不再是单纯的甲乙方关系，在管理过程中必须相互融合。一方面，对农民工的管理应当是严格的、半军事化的，对农民工管理制度必须依据相关法律法规作硬性规定，非常明晰的告知农民工怎么干，不该怎么干。另一方面，对农民工的管理要处处体现人情味。要为农民工营造“环境布置又没，生活设施齐全，现场整洁文明，多媒体宣传快捷”的温馨和睦的家园。分包商作为工程建设的参与者，属于分散决策的经济实体之一，其在追求利益最大化动机的驱动下，时常有为自身利益而违背市场交易规则的行为。因此公司应加强对分包商的管理，减少因分包商的过失造成的损失。第一，采用奖罚分明的激励措施，强化分包商主动配合施工总承包管理的行为，弱化分包商的不规范行为，教育分包商树立项目的整体性和系统性观念。第二，培养建立分包商与总承包商之间的利益共同体观念，切实履行合同，承担各自的责任与义务，建立同期记录，完善书面凭证。第三，敦促分包商加大对其人员的技术和管理培训，在薪酬体制上进行改革，广纳人才，帮助其建立合理的人力资源管理制度，提高其管理与技术水平，以满足工程施工总承包的要求。第四，在工程分包合同中，确立分包商在不同工程阶段和不同工程内容方面明确的质量、工期控制目标，并监督其在施工过程中严格履行分包合同，严格奖罚。将管理目标按工期进行分解，分段加以考核，使分包工程始终处于受控状态，及时解决存在的问题。第五，建立并实行项目内部管理绩效考核制度，把施工管理人员的利益与分包工程的进度、质量、安全和成本挂钩，共同承担责任和奖惩，能够有利于发挥项目部施工管理人员的主观能动性，有利于与分包商加强合作，实现利益共赢。第六，监督分包商建立健全其质量、进度管理体系和各项管理制度，组建与总承包项目部各职能部门相对应的管理部门，明确分工与责任，实行部门对部门的全员管理。在此基础上，形成统一完整的管理体制，对各分包商进行监督，同时，发挥总承包公司的技术和管理优势，建立总承包质量管理体系，总承包制定看样定板、样板引路、工序三检等管理方法，分工到部门，责任到个人，对各层进行监督管理。当然在实际应用中，上述方式需根据工程项目的特点、要求和施工总承包单位的实际情况进行相应调整，以便科学合理的选择分包商。劳务管理直接影