第三章企业的内部环境分析【案例解读】家电连锁业：极度扩张理论与现实的悖论（续）改编自刘平：《极度扩张：理论与现实的悖论》，载《经营管理者》，54～55页，2006，（4）。理论上，连锁扩张复制前期的成功，跑马圈地奠定领导地位，形成规模效益。事实上，却出现了机构发展严重不平衡、单店指标下降、增产不增收的怪现象。究其根源，同质化极度扩张带来管理人员匮乏、空降部队文化融合困难，心态浮躁、规模过大造成管理思维、模式和手段跟不上、财务失控等问题，而差异化战略选择决定着未来的成败。一）以快制胜：适度最重要为什么会出现这种事与愿违的情况呢？为什么前期的成功模式传递不下去呢？是前期的模式不可复制，还是可复制程度低？亦或是复制过程中走了样，还是有其它因素？的确，是不是有成熟、严谨、可复制的经营模式和赢利模式是这类扩张的基础。如果这种模式不成熟、依靠人的因素过大，那么扩张越快，死的也越快。然而，仅有这些是不够的。高速发展要有个限度，要与你能掌握的资源力量和调控能力相匹配。超过了一个极限，问题就都来了。过快的速度要爆胎，反而会慢了，这就叫欲速则不达。慢固然不行，会贻误商机；但快就是制胜的根本法则吗？未必！快要恰到好处才行，要与自身的资源和能力相适应，可以略高一点，以增加挑战性，便于人的潜能的挖掘和发挥，但过快就会把弦崩断。各行各业的失败例子已经不少了，远的如亚细亚、红高梁，近的如盛兴超市、普马、托普，都是不顾自身能力、不量力而行的结果。管理是一门掌握度的艺术和科学，适度是管理永恒的主题。以快制胜要适度。领先10步是先烈，领先5步是先驱，领先半步是成功。跑马圈地要适度，要量力而行，财务稳健最重要。速度、规模和效益是扩张需要综合考虑的三个要素。效益是企业追求的根本，速度是企业发展的快慢，规模是企业的大小实力。规模不一定都会产生效益，规模可能带来的是负担。不断开设新机构、新店面可能带来销售收入，但不一定创造效益，也可能带来的是财务的负担和流血不止的创伤。二）极度扩张：失控在眼前有效的扩张可以造就一代枭雄，没有节制的扩张也可能是一场浩劫的开始。过快的扩张速度，正在使企业面临巨大的不确定性。将价格战做为唯一的竞争策略，将落入零利润的零和博弈陷阱。一旦经营现金流出现问题，K-mart、普马的下场就随时可能出现。究其根源，是极度扩张的必然结果。极度扩张带来以下问题：一是管理人员数量跟不上发展的速度，出现拔苗助长的现象。二是大量外招的中高级管理人员、空降部队，文化融合困难，出现文化混沌。三是规模过大，管理思维、模式和手段跟不上，适应不了，出现管理失控。四是浮躁的心态，影响脚踏实地的作风，管理粗放，单店利润下降，绩效水平低下也就不足为奇了。五是财务失控。由于速度过快，扩张不是靠利润积累的支持，而是靠不断扩大的负债来支撑，财务失控在所难免。这样的扩张很容易出现现金流危机，稍有风吹草动，就会像多米诺骨牌引起连锁反应，老债主蜂拥而来讨债，又找不到新债主借钱，就只好关门大吉了。这不是个案，反映的是经营理念和经营作风的问题。这就是跑马圈地的恶果。这不是家电连锁企业的特有现象，不仅出现在家电连锁企业，也出现在诸如保险这个新的朝阳行业里。为了迎接和抵抗加入WTO后，对外资企业全面开放的竞争，中资保险公司从2002年起在全国跑马圈地，大量开设分支机构，其结果是分支机构投入产出比大幅下降。许多快速扩张公司的投入产出效率在机构大幅增加后出现下滑。如某保险公司投入产出比大于1的分公司由2003年的29家降到今年仅余5家。中支公司的运营效率也急剧下降。尽管中支公司的总体数量在增加，但投入产出比大于1的中支数目和比重却都在大幅减少，从2003年的90%以上下降到去年的40%，今年更是降到不足30%。这里面固然有整个行业调整转型影响的外因，但扩张过快，自身资源不足，又过于分散，管理能力跟不上是根本，是内因。某全国性寿险公司今年业绩出现较大下滑，快速扩张的后遗症已初步显现。跑马圈地误导了很多人，也坑害了许多企业。跑马圈地的基本特征是谁先占了就是谁的。现实的商业战场中与当时的跑马圈地不同的是，不仅有进入成本，还有维持成本，更要命的是你不是唯一所有者（Owner）。不仅有现有的竞争者与你对抗，而且随时会有其它新的竞争对手进来与你竞争。逆水行舟，不进则退。庞大的分支机构不仅没有成为你继续前进的动力和利润的发动机，而且成了流血不止的无底洞、吸血鬼，成为前进的绊脚石。三）战略选择：决定未来成败像国际家电零售巨头美国的BestBuy等国际零售巨头之所以获得高于国内家电零售企业的利润率，主要是通过非价格竞争等营销手段实现。这些情况，值得我国家电连锁企业深刻反思。其实，除了价格竞争外，还可通过强化供应链管理、增值服务体系、独特消费体验等差异化竞争手段。大中电器在北京尝