浅谈工程项目管理企业管理模式的优化何银林，王玮（成都百益汇项目投资管理有限公司）追根溯源，找准关键所在2.1战略方向随着多元化的业务扩张、跨区域的异地拓展、深层次的资源整合，工程项目管理服务的范围持续扩大。面向不同的市场，工程项目管理企业在区域布局、业务规模、发展策略上应当有所差异、区分和侧重。2.1.1差异化市场作为新兴的市场，尤其是尚在培育中的市场，工程项目管理企业应当合理借鉴差异化管理模式，科学进行市场细分，准确界定目标群体，结合自身专业所长，合理优化资源配置，区隔提供差异化服务、循序占据市场空间，不宜在资源紧缺的情况下将业务大范围铺开。2.1.2专业化发展与市场营销国内部分优秀企业已向纵深化和专业化发展，置信集团以高品质项目和优质的物业服务倡导置信生活方式，以差异化策略赢得客户的真诚信赖；中海地产注重生态环保，科技领先与人文归属感，以“一个洗手间，七家施工单位三进三出”的差异化精益管理赢得市场口碑。而百益汇坚持“做行业标准”，专门成立研发部门，依靠九大系统形成网络化管理，不断推出《工程管理标准流程》、《项目全面质量管理手册》等管理依据，以科学化、精细化管理赢得客户的好评，追求行业的领先……2.2运营体系运营体系涉及两个层面，一是组织形态，解决的是企业如何理顺机构间的相互关系和职责范围，避免多头管理和工作推诿，增强治理结构的合理性；二是管理方式，解决的是如何更有效地统筹总部对项目的管理，优化权力的分配、运行和监控，实现管控与自主的平衡，确保组织体系科学运转，团队建设又能深入人心。2.2.1组织形态目前，工程项目管理企业的组织形态主要存在职能式、项目式、矩阵式、混合式四种结构，各有优缺，不尽相同。职能式虽然有利于整合各职能部门的优势，促进资源共享，合力支撑项目完成，但权力的高度集中容易造成信息拥塞、决策堆积，且存在职能中心主义的偏好风险，难以确保以项目为中心。项目式虽然能够扩大项目自主权限，确保指令清晰，以及进度、成本、质量等方面的综合协调,有利于综合培养全面型人才，但容易导致机构重复和资源闲置，不利于生产要素的合理化使用和最优化配置，且容易产生“小团体”意识，导致公司战略在项目上的“指挥失灵”。矩阵式覆盖项目组织及职能部门，虽然容易平衡好时间、费用及具体的工作衔接，促进资源的充分共享和均衡配置，提高资源利用效率，但在面临多项目同时运营，以及跨区域的项目管理时，其缺乏更权威的资源统筹能力，难以根据项目的主次之分实现资源配置的先后之别，且容易导致多头管理，造成指令不清、责任不明等问题，降低执行的效率与能力。复合式具有极大的灵活性，能根据业务需要进行不同的组织方式选择，但与之对应的弊端在于容易在利益分配方面产生分歧和矛盾。不同的组织形态，适用于不同的公司，宜综合考虑企业的总体规模、发展阶段、业务种类、专业化程度、项目所在区域等因素，进行差异化的选择。若企业规模较小，业务种类单一、专业化程度不高，宜采取最普遍的职能式管理，通过集权方式减少多头管理，降低协调难度，提高资源效率，通力合作确保项目管理目标的有效达成。若企业发展到一定的规模，业务处于扩张的阶段，专业化程度不断提高，宜采取矩阵式组织，平衡职权与授权，尽可能减少对项目的干预，形成前线作战与专业支撑的有效协同，经营自主与监督检查的适度分离。若属于异地项目，宜采取项目制、平衡矩阵或强矩阵的组织形态，以项目为中心，扩大项目上自主经营的权限，减少职能部门的干预，理清各自职责权限，增强自主性。若存在委托管理、工程监理等多元化的业务板块，宜采取复合式的组织形态，根据项目的复杂程度、耗时长短等实际需要，进行不同的组织设计，最大程度地提高市场响应速度。2.2.2管理方式在总部对项目的管理方式上，存在操作型、财务型、授权型、例外型四种不同的形式。企业发展阶段不同，其管理策略也应作相应的选择调整。操作型管控模式下，总部直接参与项目的运营管理，对项目下达具体明确的经营指令，项目则缺乏自主决策权，完全按照总部命令执行。这种管理手段体现了“大总部、小项目”的格局，虽然有利于加强总部对项目的经营指导，减小协调难度，但容易造成总部决策积压，不利于快速回应市场需求，相对而言，操作型更适用于规模较小、业务板块单一的企业。财务型管控模式下，总部与项目的管理关系通过财务指标联系在一起，总部对项目设立一定的财务经营目标，但不参与实际的经营过程，仅针对目标完成情况进行考核；项目经理在管理过程中拥有充分的自主权，自主决策采取何种方式完成目标。这种方式分权彻底，管理简单，有利于调动项目上的积极性，并提高其面向市场竞争的能力；也有利于将总部最高领导人从琐碎的小事中解放出来，用更多时间思考企业发展战略，但这种模式缺乏对项目的有效监控，难以确保项目经营方向与总部战略规划的一致性