第PAGE\*Arabic\*MERGEFORMAT5页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT5页阿米巴模式读后感《阿米巴模式-稻盛和夫的实学》读后感—阿米巴模式本土化实施拿到这本书后，我很好奇的翻开了目录，这也许是我的一个阅读习惯，以便于了解整本书的组织结构。发书之前，校长提出了改革的想法，并召开员工大会对改革思路进行了讲解，于是我带着问题来理解这本书。问题是：“阿米巴模式能带给我们什么样的启示。”和“我们是不是一定需要采用阿米巴模式。”怀着我的好奇心，我查找了稻盛和夫和阿米巴模式的相关资料，日本四大经营之神之一，其他三位分别是松下幸之助（松下）、盛田昭夫（索尼）和本田宗一郎（本田）。在看完阿米巴模式的详细介绍之后，让我对这本书的兴趣就更加大了。对于一本经营哲学理念的书，看一遍肯定是不能尽解其意，在反复阅读后，我将书中的内容分成了三个部分（简称wwh，即what、why、how）。第一部分是什么是阿米巴模式。第二部分是为什么需要阿米巴模式。第三部分是如何解读阿米巴模式。其中为什么需要阿米巴模式是我最感兴趣的内容，而阿米巴的解读是在反复说明阿米巴的实际操作和论证阿米巴的五个目的。目的一：实现全员参与的经营目的二：以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识目的三：实行高度透明的经营目的四：自上而下和自下而上的整合目的五：培养领导人理解此五目的后，再度简化为。参与、核算、透明、整合和培养。我就在思考，如果我们的企业也能够实现这五个单词的背后的意义，意味着我们是不是也能够成功呢。其实我给出的答案是不尽然。如果在没有内外在因素的干扰下，企业处于一个平稳状态下，能够正确理解并实现这五个单词其实是可以相当成功的，因为京瓷和引入阿米巴模式的公司他们都做到了。同样我的其中一个问题有了答案，那就是我们不一定硬要采用阿米巴模式来对公司进行改革。我们可以借鉴模式中提到的一些理念和做法，将这些理念和做法稍作变化后融入到公司的运营之中。既然阿米巴模式这么成功，为什么我们不直接套用阿米巴模式呢。书中最后的结束语其实给了我们一些答案，那就是阿米巴模式的基本条件。条件一：企业内部需建立高度的信任关系。条件二：数字的严谨。那数字体现在各项计划（年计划、季度计划、月计划、周计划等）；单位时间核算表、自上而下和自下而上的数据反馈。条件三。及时把数据反馈给现场。条件四：时常检查阿米巴的编成是否符合做工特性。条件五：员工教育。书中给出的前两条是基本条件，后三条是创意。要推行阿米巴满足这五个条件是前提，书中并没有说满足这五个条件一定能够成功。既然推行阿米巴也是有条件的，那我们可以分析下目前企业中是不是能够满足这五个条件呢。条件一企业内部需高度信任。公司目前的信任度是明显不够的，大家相互之间并不能顺畅的沟通一些问题。条件二数字的严谨。而对于将任务量化的思维，公司内部还需要反复培训和积累，因为要制定出的数字紧紧根据以往市场的反馈明显不够，还需要公司的数据积累、公司信息化的建设和人员的精准判断作为依据。后续条件说明及时沟通、检查和培训，而这一些都是目前企业所必须要改善的问题。即便上述五个条件我们都满足，我也会说不完全适用呢。第一：京瓷和我们的行业差距，一个是制造业，一个是教育服务业，而我们需要针对教育服务行业制定出专属的阿米巴经验制度第二：阿米巴是定量思维下的产物，和中国普遍定性思维存在着一定的出入，那么需要培养员工用定量思维来分析和思考问题第三：阿米巴经营在我们企业内部会不会存在冲突和矛盾，可能涉及的几个方面都需要预先整理，需要不断完善企业制度来辅佐阿米巴经验第四。一旦确定这种经营理念后，就不可动摇。企业的领导需要有超出常人的判断力、决策能力和大心脏。不管怎么说，systec和disco给我们在实施阿米巴模式中提供了希望。包括中国很多企业，华为、中国电信、索芙特、中兴等引入阿米巴运营都很成功。改善一个问题从自身做起，首先我们要明确企业的问题在哪，找准问题对症下药。阿米巴并不是个万能制度，不能帮助我们解决所有问题，说的更加明白一点这只是一个模式，但是并不影响这个模式在实际操作中给我们的启示。例如企业定价策略、通过单位时间核算来增加员工对工作的积极性、通过pdca制度改善工作体制等等。其实通篇阅读下来发现阿米巴模式理解起来相当容易，可实际操作起来却需要一番功夫。书中出现比较多的字眼有：意识、透明、经营、竞争、计划、核算等，重点想说的就是意识。文中出现过的意识包括核算意识、经营意识、团队意识等，这是需要不断强调，反复传递的内容。需解决十大难题1.贯彻经营理念2.如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢。3.看清经营实际状况。如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志。4.量化授权