项目采购管理和风险管理项目采购管理(ProjectProcurementManagement)包含为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程。采购计划编制(ProcurementPlanning)——决定何时采购何物。询价计划编制(SolicitationPlanning)——形成产品需求文档，并确定可能的供方。询价(Solicitation)——获得报价单、投标、出价，或在适当的时候取得建议书。供方选择(SourceSelection)——从可能的卖主中进行选择。合同管理(ContractAdministration)——管理与卖的关系。合同收尾(ContractCloseout)——合同的完成与解决，包括任何未解决事项的决议。采购管理计划：说明了其余的采购过程（从询价计划编制到合同收尾）是如何管理的。它包括：合同类型、独立估算、评估标准标准化的采购文件、多供应商管理、如何将采购活动与其他项目管理活动综合起来等。工作说明(SOW/SOR）和规范(Specifications)。SOW一般包括：项目工作需求(Projectworkrequirements)、工作简要描述(Briefdescriptionofthework)、规范(Specifications)、预算/投资限制(Budgeting/fundingconstraints)、不用太细化的进度表(High-levelschedule)、WBS。项目经理对SOW负责，但SOW的编制需要整个项目团队的参与。三类规范：性能规范(PerformanceSpec):一份采购说明，根据预期动作特点而对可交付成果进行说明，性能规范比功能规范更严密。功能规范(FunctionalSpec):一份采购说明，根据性能特点和未来的用途，包括满足未来用途必要的特性对可交付成果进行说明。设计规范(DesignSpec):一份文件（包括图纸），阐明某一特定元件、部件、子系统、系统或建筑物品的要求特性。责任(Responsibility):项目经理对分包合同需求负责。分配到项目团队中的每个工程师对项目规范负责。合同部门（负责采购）对采购文件负责，而不是对项目经理负责。集中订立合同(CentralizedContracting)和分散订立合同（DecentralizedContracting)。集中订立合同（Centralizedcontracting)报价和建议书（QuotationandProposal)当供方选择决策主要由价格决定的时候，通常使用“出价”(Bid)和“报价”(Quotation/Quote)。当非财务因素，如技术技能或方法显得极为重要时（购买专业服务时），通常使用“建议书”（Proposal)当价格不是主要标准时，评价卖方的一般标准是：对需求的理解总成本或全生命期成本技术能力管理方法财政能力（重要，因为买不愿意出钱替卖方进行经营）合同基本组成要素（EssentialElementofaContract):有行为能力的各方（CompetentParties):分开的法律当事人；法律能力。出价(AnOffer)接受（协议）（AnAcceptance(Agreement))。订约要因（Consideration)——交易的定价。价格或价格结构本身不是基本要素。价格是一类订约要因。目的的合法性(LegalityofPurpose)三种合同类型固定价或总价合同(Fixed-priceorlump-sumcontracts):即把有详细说明的产品的总价固定下来。固定价合同（Fixed-pricecontracts)可能包含奖励（Incentives)，卖方承担最大的风险。成本报销合同（Costs-reimbursablecontracts):按实际成本回上一个双方一致同意的、代表卖方利润的费用，向卖方付款（报销）。成本通常包括直接成本和间接成本。成本报销合同常包括奖励。单价合同(Unit-pricecontracts)或时间加材料合同(Tine&Material(T&N)contracts):在固定价的基础上，按实现规定的单位服务金额计算。固定总价加奖励费合同(FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF):在固定价的基础上，可以给出一个奖励费。同时，遇险共担。适用于执行周期长的高价值项目。固定总价合同(FirmFixedPrice,FFP/lumpsum):买方承担最高的风险，获得可能性最大。适用于技术要求已经相当确定和成本比较确定的场合，最常用。单边合同(Unilateralcontract)和双边合同(Bilateralcontract)。单边合同：列出标准价格的常规物项的标准