建筑企业工程项目成本管理现状及对策分析PAGE-1-PAGE-7-建筑企业工程项目成本管理现状及对策分析随着我国经济结构调整的深入推进，建筑企业的市场竞争日趋激烈，利润空间不断被压缩，因此建筑企业通过利用先进的战略管理工具，加强工程项目成本控制，挖掘建筑企业利润空间，提高企业市场核心竞争力具备重要的现实意义。本文在分析建筑工程项目成本管理的重要性基础上，深入探讨了建筑企业工程项目成本管理现状和存在的不足之处，并针对性的提出了加强建筑工程项目成本管理的对策措施，以期为有关管理人员提供可以借鉴的参考。一、引言随着我国社会主义市场经济的迅猛发展，建筑行业的盈利能力、发展能力得到有效提升。建筑行业经历高速发展后，增长水平日趋稳定，但是部分建筑企业对内部控制、预算管理和绩效管理执行力不够，缺乏抗拒风险的能力，获利水平渐渐下降，对经营资金活动管理不善，出现资金链断裂的情况，导致破产倒闭。建筑企业工程效益指标受工程成本影响，要实现效益目标，在价格相对透明稳定的市场中，应合理配置资源，识别经营风险、应对财务风险、规避市场分险，确保工程项目质量，对工程项目可控成本实施重点控制，为企业创造经营利润，增强企业长期发展能力。二、建筑企业工程项目成本管理现状和存在的不足随着我国市场化改革的不断深入，对外开放程度的不断扩大，建筑业在竞争激烈的市场环境下，依旧存在内部工程项目的职责、权限不清，成本管理关注度不高，管理意识淡薄，未能将成本管理工作深入到企业各部门且在工程施工之前，大部分建筑企业没有合理安排专业人员来对工程项目成本进行规划和预测，没有降低工程项目成本的具体对策。并且，大部分建筑企业成本管理工作过于形式化，高层管理的意识没有深入到企业上下；部分建筑企业规章管理制度不健全，管理手段落后，业务和财务没有有效融合，没有行之有效的内部治理结构和内部控制制度，没有针对提高员工工作积极性、兴趣和创造性的激励评价机制。在动态的外部环境下，建筑业总体战略制定脱离实际，不能及时调整战略结构，对成本动因分析掌握不够具体，不能辨别风险和应对风险，造成建筑企业收入增速收窄，利润增速回落，业绩增速降低，净利率水平下降，现金流趋紧，资产周转速度变缓，资产负债率处于上升态势，影响企业以后发展。建筑企业工程项目成本管理现状和存在的主要问题如下：1、成本领先战略实施不力部分建筑企业高层管理追求成本领先战略，但在保证工程项目利润和相对数量，对工程作业循环中涉及材料、劳务、机械、税收等资金支出总和并未有效控制。在企业生产经营过程当中涉及的成本核算、成本分析、成本决策、成本控制没有战略规划和科学管理，成本领先战略作为企业战略的通用战略，未在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，未能解决顾客需求、竞争对手产品及本企业产品之间关系的核心问题。在保证作业质量的前提下，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果，用成本领先战略保持本企业产品在市场上的特定地位。然而，在实际工作中，虽然许多企业拥有成本领先战略的基本框架，但是在执行过程当中，企业员工的整体素质差异化，全员参与力度不够，造成成本领先战略实施不力。2.对工程项目成本动因分析不够深入成本动因可以理解为引起产品或服务成本发生的原因，是构成成本结构的决定性因素，企业价值链活动均产生各种成本。部分建筑企业在工程项目成本管理上仍处于现代企业管理的初级阶段，企业管理重心放在追求工程进度和销售增长上主抓渠道开发，忽略工程综合成本，对作业成本法下执行性动因、数量动因、强度动因掌握不够透彻，对导致资源消耗变化、影响工程质量和工程生产周期的事件和情形分析掌握不够。在价值链活动中，没有将新型成本管理程序与成本效益分析相联系，对成本与成本动因的相关性不能直观的确定,没有将成本效益重点关注，对动因的行为或刺激分析不够深入。3.内部控制可操作性不强传统的控制管理重视结果，忽略控制过程，制定的内部控制制度在生产一线和销售前沿难以有效实施。现代企业的经营风格体现企业精神和企业价值，高层对企业经营管理的理念，决定企业员工对管控的态度。部分建筑企业在制定内部控制流程中，由高层管理者凭借历史工作经验制定，未能做到全员参与，且责权利不清晰，高层管理理念和基层业务思维脱节，没有从企业的自身属性和业务实质出发制定内部控制流程，在实际操作过程当中，甚至部分建筑企业对存货到销售到货币回笼缺乏稽核、对销售缺乏过程监督，对存货缺乏清查制度等等，对企业内部控制没有做到“管理制度化、制度表单化、表单信息化”，其可操行不强，对经营成本的风险识别和应对能力弱。4.不能有效识别和控制风险任何行业平稳是短暂的，波动是必然的，建筑行业也不例外。成本作为体现企业管理业绩的重要指标，建立标准成本，追求企业利润最大化进程中，缺乏对成本差异化实施战