企业并购整合的项目管理研究（完整版）实用资料(可以直接使用，可编辑完整版实用资料，欢迎下载）1.引言在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。伴随着中国入世的实现，中国的并购也进入了WTO时代。不仅有境外企业为进入中国市场而长驱直入并购国内企业，也有中国企业频频出击海外市场并购外国公司。先有TCL并购汤姆逊、盛大借上市余威收购韩国网络游戏公司等，再有联想收购蓝色巨人IBMPC业务，更是石破天惊，引来无数国人关注。联想收购IBM的PC业务被视为惊天大案，这件关系到全球PC产业格局的大事一经披露立刻激起社会各界强烈反响，联想的最大竞争对手美国戴尔公司总裁迈克尔·戴尔更是在激动之余表示：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”。一句带有酸涩味道的评语，又不免让我们对联想后续的并购整合平添了几分忧虑。并购的难点不仅在于巨额收购资金来源和使用，更在于妥善处理并购后企业资源、企业文化和企业管理的整合，毕竟整合效应的产生才是并购成功最终的标志。但是，调查数据显示，50%以上的并购案例都是不成功的，究其原因，无外乎缺乏正确的并购策略和并购整合，而并购整合不利导致并购失败又占据了较大比重。并购整合是一项专业性很强的工作，由于企业一般并不经常性地从事并购活动，所以对并购整合不重视，也未形成一套合理有效的管理机制，导致企业的实际整合工作效率低下。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业虽然已经意识到并购整合管理的重要性，但由于思维定势以及观念陈旧，其整合管理工作仍然存在种种问题。确实，不论并购规模大小，对并购整合的管理是与对一个正常运营企业的管理截然不同的。在并购整合管理过程中，管理者将面对许多管理难题和异常棘手的特殊条件，如果处理不当将会导致整个并购活动的失败。因此，对于管理者来说，在并购整合管理这个过渡阶段不能依靠传统的常规管理方式来处理。总之，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径，那么如何应对企业在并购整合管理过程中出现的危机，如何加强并购整合管理，都是每个正在进行并购或者准备并购的企业必须考虑的课题，而且更是每个并购公司在并购成功后必须解决的问题。而对于并购整合管理工作的阶段性特点来说，项目管理方式恐怕是再合适不过了。2.企业并购整合概论2.1企业并购整合的基本概念在研究企业并购整合问题之前，首先必须对几个基本概念加以界定。1、兼并所谓兼并（Merger），通常有广义和狭义之分。狭义的兼并是指在市场机制作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业丧失法人资格，并获得它们的控制权的经济行为。而广义的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业产权并企图获得其控制权的行为。2、收购所谓收购（Acquisition），是指对企业的资产和股份的购买行为。收购和广义兼并的内涵非常接近，常作为同义词使用。3、并购企业并购是指企业的兼并和收购(Merger&Acquisition，简称为M&A。兼并与收购各有特点，既有联系也有区别，人们常连在一起用，而且收购和广义兼并的内涵非常接近，因此经常把兼并和收购合称为并购。并购实际上包括了在市场机制的作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的所有产权交易活动。4、并购整合整合是指调整公司的组成要素，使其融为一体的过程。企业并购是企业成长的重要途径，并购交易的完成并不意味着企业追求的目的已经达到，关键还要看企业并购后的管理整合效果。企业并购整合，是指当并购方获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。而且，并不是所有的并购都需要整合。不同的并购目的，决定是否需要整合、哪里需要整合以及整合的强度。财务型并购的目的是为了转售，因而不需要整合；战略型并购的目的是为了持续经营，则需要整合。并购整合，其所包含的内容是极其丰富的，涉及到一个公司的方方面面。任何一方面整合的欠缺，都会导致整个整合活动的失败。并购整合是一个很重要的阶段，据研究，并购失败的主要原因在于两个方面：一是交易缺口，二是转化缺口。前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补，后者则是关乎并购成败的最为关键的微妙之处，需要通过商业流程整合、信息系统整合和生产整合等并购整合活动来实现。并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上依靠并购整合。整合不力是导致并购失败的一个很重要的原因，整合处理不当，并购就会变成一个财富毁灭的过程。其实，并购整合也有狭义和广义之分。狭义的并购整合仅指并购后的整合，它是企业并购的最后一个阶段，是并购整合工作的具体实施阶段；而广义的并购整合则包括了并购整合的全过程，既包括前