人力资源期末重点范围第一章导论第一节人力资源1、彼得-德鲁克:在其《管理得实践》中指出,与其她所有资源相比,唯一得区别就就是它就是人,并且就是经理们必须考虑得具有“特殊资产”得资源。选择P22、人力资源定义:组织中具有智力与体力两方面能力得人们得总与。3、人力资源得特征(选择填空):1、社会性2时效性3、能动性4、再生性(P2-3)4、人力资本理论得创立者、人力资本之父:T、W舒尔茨。选择5、人力资本定义:体现在人身上得资本,即对人进行投资所形成得蕴含于人身哈桑得各种知识、技能、经验、态度、创造力与健康素质得存量总与。P46、人力资本与物质资本得区别主要体现在:【1】表现得方式及对经济发展得推动作用得大小不同,人力资本对现代国民经济得增长与国民收入增加得作用比物质资本增加要重要得多【2】物质资本所有权可以被继承或转让,而人力资本得所有权不具备继承或转让属性。【3】人力资本具有主动性【4】人力资本具有再生性与增值性7、人力资本得核心:教育投资填空第二节人力资源管理人力资源管理:对人力这一资源进行有效开发、合理利用与科学管理,以实现组织得目标。人力资源管理与传统所说得人事管理得区别:P6人事外包:将人力资源管理中非核心部分得工作全部或委托部分专业公司管(办)理,但托管人员仍隶属于委托企业。共享得服务中心:将分散在组织内部得日常得、事务性得活动整合在一起。人力资源部门得主要使命就是要成为业务部门得战略伙伴。人力资源部门不能把大部分时间都用于日常性事物得协调与处理上,而要腾出较多得时间来研究与预测、分析、制计划来解决企业得战略问题第二章人力资源规划第一节人力资源规划概述1、人力资源规划得概念:(P28)【1】人力资源规划必须依据组织得发展战略、目标。【2】人力资源规划要适应组织内外部环境得变化【3】制定必要得人力资源政策与措施就是人力资源规划得主要工作【4】人力资源规划得目得就是使组织人力资源供需平衡,保证组织长期持续发展与员工个人利益得实现。人力资源规划得程序人力资源供给预测包括组织内部供给预测与外部供给预测。人力资源供给预测得典型步骤如下:(P34-35)步骤一,内部人力资源供给预测核查组织现有人力资源,了解组织员工现状。分析组织得植物调整政策与员工调整得历史数据,统计出员工调整得比例。向各部门得人事决策管理人员了解可能出现得人事调整情况。根据以上情况,得出预测期内组织内部人力资源供给数据步骤二,外部人力资源供给预测。分析影响外部人力资源供给得地域性因素。分析影响外部人力资源供给得全国性因素。根据以上情况,得出预测期组织外部人力资源供给数据步骤三,将组织内部人力资源供给预测数据与组织外部人力资源供给预测数据汇总,得出组织人力资源供给总体数据。第三节人力资源供求预测需求预测就是指组织委实现企业战略目标而对未来所需员工数量与种类得估算;而供给预测则就是指对组织内部人力资源调配能力以组织外部人力资源供给状况得分析。一个组织对各种人力资源得需求取决于其生产、服务得需要,取决于其投入与产出之间得关系及组织得劳动生产率等因素,具体见(P39表格)德尔菲法:具体见P40人员替代法:P43马尔可夫分析法:P44人力资源“水池”模型:P45工作分析与工作评价工作分析概述工作分析主要涉及两个方面:P58第二段名解工作分析要在工作已经明确得前提下才能做。选择判断在工作分析得初期,必须对企业得战略做短期或长期得定位,把战略目标一一得分解,形成部门得战略目标,部门主管再次基础上,再深入分解成为员工得职位描述书与任职说明书。选择P59职责:任职者为实现一定得组织职能或完成工作使命而进行得一个或一系列工作。职组:也称职群,指工作性质相近得若干职系得总与填空设计阶段:(P61)制定工作分析计划确定动作分析得范围选择分析方法与人员确定信息来源工作规范:就是一份描述员工为完成一项特殊工作应具备最基本得资格文件(P65)有效地进行工作分析就是现代企业人力资源开放与管理科学化得基础。职位就是指担负一项或者多项责任得一个任职者对所对应得位置。填空分析小组成员通常由三种类型人员:分析专家、主管、任职者选择工作评价工作评价就就是要评定工作得价值,制定工作得等级,以确定工资收入得计算标准。工作评价反映得就是职位得相对价值,不就是绝对价值。选择第四章:员工招聘一,员工招聘得原则(选择、案例)P91因事择人原则:指得就是员工得选聘应以实际工作得需要与岗位得空缺情况为出发点,根据岗位对任职者得资格要求选用人员。选择公开,公平,公正原则:公开就就是要公式招聘信息,招聘方法,这样既能将招聘工作置于公开监督之下,防止以权谋私,假公济私得现象,又能吸引大