关于培训规划的问题思考背景：2011年4月17日，培训规划的问题，被刘总批了一顿，个人有如下感想。希望自己能够理清楚思路，把工作做好。1、心态调整刘总重视培训，指出缺点，是对下属的关心和爱护，是为了帮助其成长。所以，个人感悟有8个字：虚心接受，认真改正。2、什么是针对性？说针对性，针对什么？即针对根本和基础。最大的针对性，就是现在分点部发生了什么事情，我们要了解。简言之，就是质量管理和团队建设的现状我们要了解。针对短板，制定相应的措施，进行针对培训；针对做的好的，我们要分享，要推广，就是提升培训。3、为什么目前培训缺乏针对性？缺乏针对性的深层原因是培训规划没有高度和广度。什么叫没有高度？就是培训工作没有与公司战略，与公司阶段性主要问题相结合，没有全局性的思维，导致培训与业务是两张皮，结合不紧密。什么叫没有广度？就是培训规划没有看到各个部门、各个模块工作之间的内在联系，缺乏五元素协调均衡的理念。这对培训规划的推动者的能力素质提出了很高的要求，对人才发展是个挑战。要对公司的业务流程、发展方向、各部门工作内容及工作关联性均需要很深的了解。而要推动这项工作，需要部门之间的配合和衔接，费时费力，但运转正常后，会给公司带来很大的好处。4、为什么目前培训项目效果不佳，大家不满意？一句话，没有针对性。我们的培训项目不是分点部最想要的。我们的许多培训项目，都是保健性质的，而不是能治病的。这就要做好培训规划，增强针对性，这是前提。原因：一是培训项目较多，疲于执行。二是培训缺失重要的两个环节：及培训需求分析和培训结果评估。没有需求分析，就没有目标，也就没有培训评估的量化指标。培训评估方面，真正做到二级以上的评估，需要耗费大量的时间和精力。三是我们没有真正去调查研究，了解真正的培训需求，而是更多的是自己的经验和领导的要求。5、培训工作好与不好的评价标准？要以三个满意为标准：一是员工满意不满意？二是领导满意不满意？三是自己满意不满意？第一还是针对性的问题，针对性的培训，才能真正从培训上解决了员工的问题、分点部的问题，员工才会满意。员工满意了，公司质量提升了，团队氛围好了，人员流失减少了，领导就会满意，最终才会有个人的满意。个人满意从职业化的角度也要求我们自己要不断精进。6、做培训的目的是什么？首先，做一件事情，不是为了在领导面前表现，而是做这件事情对公司长远有好处，对员工有帮助。个人觉得培训一直是一个能够帮助人、培养人的职业。其次，要跳出培训看培训，不是为了培训而培训，一定要把培训放到五元素循环当中去，看到这项工作的位置和作用。三是当你明确了为了什么而工作的时候，放下名和利。你就不会再有浮躁和烦恼，心才会静下来。“静下心来，会看到很多别人看不到的东西”WW语。中庸上也说：知之而后能定、定而后能静、静而后能安、安而后能虑、虑而后能得。放下心来，直至心中的目标去做，反而会得到别人得不到的东西。6、培训的定义和理念要转变。目前传统意义上理解的培训已经不适应了。所以关于人的思想、业绩提升的、改进的方式和方法，都可以称之为培训，所以要有大培训的概念，这也是学习型组织，自我成长性团队的要求。7、培训规划的思路培训规划要想有针对性，就像要准确诊断出病人的病情，才能对症下药。怎么诊断：必须经过四个步骤：由表及里、由此及彼、去粗取精、去伪存真。一是各种数据是否反映了某个经营活动的真实现状，必须通过各种现象去判断真正的病情。二是通过上级要求、平级对比、下级的期望等不同角度分析问题，全面看待问题。三是看到问题之间的联动关系，四是找到治病的关键原因，找到根源。只有这四步做好了，培训规划才有针对性。做好了培训规划，就有了培训目标。目标制定要遵循SMART原则。有了培训目标，接下来就是执行的问题，执行计划要做的5w2h。what即目标why即针对性when什么时间做很重要。就像吃药，什么时间吃效果最好，都是有讲究的。培训应该走在业务波峰的前面的一个波谷里面，做好人员数量和质量上的准备，要踏着业务的节拍。where即培训场合非要集中起来不行吗？有没有跟好的方法？who谁来执行很重要。选好一个执行者。how怎么去做？如果选好一个执行者，这个问题就迎刃而解了。他就有一套标准的流程去很好地执行。howmuch一是培训成本问题。要从经营的角度看培训，不该支出的就要消减压缩。而是衡量标准，目标明确了，这个问题也很好回答，与目标做对比。超过目标的，总结经验，做成标准；不好的，找出原因，开始下一个PDCA循环。说了针对性，接着是预防，即培训预警机制。打个比方，针对性是一个人生病了，我们给他按照病情开方子吃药，这是生病后要做的事情。更高一层的，就是预防。最高明医生，就是治未病的医生。就是通过分析，发现将要发生的问题，将其消灭在萌芽状态。这就需要规划的前瞻性。比如这个月，某分部新入职了不少人员，有没