应用教练技术，让文化与运营相得益彰“文化与经营”各披一张皮，说一套，做一套，这是中国企业文化建设领域里较为普遍的现象。很多传统管理专家以及企业文化领域的专家学者纷纷发表看法，但笔者尚未接触到非常实效的解决方法。清华大学经济管理学院教授魏杰在某报《中国企业文化之痛》专题采访中也认为“中国企业文化要随着企业理念的提升而发展，我看还需要20多年才能成型。”由此可见，对于中国企业来说，文化建设确实属于疑难杂症，我们要想在短时间内普遍取得卓越成就，是一件极为艰难的事情，基本是可望而不可及。如果我们能够应用教练技术，或许可以为中国企业文化建设者提供全新的整套解决方案。组织教练专家沈军教练的管理教练实操技术模型包括“精准目标、理清现状、关键价值链、行动目标、行动计划、行动以及行动后跟进”，下面就让我们借鉴管理教练技术的方法和思路，通过相关步骤的具体展开，希望读者可以从中受到启发。第一步：精准目标当事人：“文化和运营各披一张皮”的现象，在我们公司也很明显。作为具体的文化管理者，我很苦恼，也很委屈。因为公司里的任何问题，可以归根结底到企业文化，归根结底是文化管理部门的问题。教练：您刚才所说的情况，或许确实存在，可能是事实。不过，您是否知道，建设企业文化的目的是什么呢？当事人：我觉得，建设企业文化，是为了统一全员价值观、增强团队成员的凝聚力和归宿感、约束制度管不到的工作行为，从而促进企业效益的提升。教练：您的这种观点，只是文化管理部门的观点，还是已经成为企业整个管理团队普遍的共识呢？当事人：据我个人的调查，大多数的管理者认为，文化建设是文化管理部门的事情，他们的职责是认真地做好具体业务，他们对于企业文化是什么以及建设企业文化所能产生作用是不太了解的。教练：基层员工对企业文化的了解有多少？认同文化的比例有多少？在工作中不折不扣执行文化的又有多少呢？当事人：没有做过这方面的调查，我手上没有具体的数据。不过，在平常的具体工作接触中，“上有政策、下有对策”的现象比较普遍，每个部门的经营决策多从门本位主义出发。譬如，公司没有统一的绩效政策，强势的部门有绩效考核，相对弱势的部门绩效考核会少一点，还有不少部门根本就没有绩效考核，做好做坏一个样，做与不做一个样。因此，企业整体业绩的好坏，有些人很关心，有人则漠不关心。目前来看，企业文化管理方面存在几种倾向：一种是文化保守的倾向，不能满足企业进步及适应环境的需要；一种是亚文化固化倾向，且影响力越来越大，树大根深；一种是外来文化的强势进入，导致原有优秀文化的生存空间萎缩。教练：通过以上对话，在文化建设方面，如果我们能够改变目前格局，您渴望获得哪些成果？当事人：如果能够改变现状的话，我希望可以获得以下成果：1、建立健全一套科学、合理的价值体系，全面梳理现行管理制度，建立一支专职的精干队伍，确保政令畅通，知行合一；2、高层布道，中层示范，基层认同，层层监督，实施到位；3、创新文化传播渠道及传播方式，确立全员参与文化建设的氛围，告别孤军奋战的局面；4、加强系统的文化培训，对于新员工是标准版的文化入模培训，对于中高层管理者和基层执行者开展不同主题的培训，对于外部客人则提供精要简明的文化培训。教练：如果要获得上述成果的话，您希望用多久的时间完成？当事人：上述目标全部实现的话，考虑各方面的因素以及资源配合，估计要用两到三年的时间，才能在企业运营管理当中产生应有的作用，并且形成良好的习惯。第二步：理清现状教练：您对企业中现有的文化价值体系作怎样的判断？当事人：据我的了解，现有的企业文化价值体系整理出来之后，就很少大的变动。当然，它在过去的企业经营管理当中，起着某种程度的作用。但从当前运营以及企业战略发展的要求来看，原有的文化价值体系肯定是无法满足的。一是企业规模已经有上百倍的增长；二是企业成员不断在新旧更替，人数也是上百倍的增长；三是组织结构、权力配置、责任分担、运行流程都产生了巨大的变化；四是外部环境变化更是一日千里。由此可见，对于原有的文化价值体系，我们有必要进行较大幅度的创新，这是一项迫不及待的任务。教练：现行的管理制度与原有价值体系吻合度有多度？如何才能与创新的价值体系相适配？当事人：管理制度每年都在进行修改，可以基本保证运营的需要。但是，由于文化价值体系的滞后性，导致管理制度的制定及修订缺乏方向的导引。因此，原有企业文化价值体系经过创新梳理之后，我们必须对现行的管理制度进行全面审计和审查，以确保企业的规章制度与创新之后的文化价值体系不致于产生严重的冲突。教练：现有的文化建设队伍整体表现怎么样？当事人：自企业设置文化管理部门之后，我们就在内部各单位设立了文化干事职位，规模大的部门还设有专职的文化专职。文化管理部门一直给自己的定位是管理、策划、组织、考核及培训。下属的文化干事及文化