第页共NUMPAGES4页成本核算实施办法一、项目经理部是成本管理的控制中心，成本核算是围绕项目经理部进行的，其他公司及区域公司相关联部门应提供管理及基础服务。二、公司成本管理部是项目成本核算的主管部门，对于项目成本核算的实施进行管理，《项目成本策划书》、《项目目标管理责任书》的编制由公司完成，基础资料的收集由项目完成。三、成本核算的目的：树立项目管理人员的成本意识，找出现场管理盈亏点，改进错误，发扬优势，为下一步项目管理工作指明方向，为二次经营及项目结算提供基础资料。四、项目经理部应首先健全成本管理体系，商务经理应作为项目经理的副职，主管日常项目经济管理工作。项目经理部应建立健全项目管理班子体系，即项目经理、项目总工、商务经理组成的项目成本管理体系，所有经济问题应联签，以此来提高项目经理部整体经济管理职能。五、合同签订后，项目商务经理应组织编制施工图预算，应根据工程实际情况分层、分部位编制，在开工30日内编制完成，对于边出图边施工项目可以分部编制，为现场施工过程中备料、报量、核算、分包结算、总包结算提供基础数据。六、项目经理部应建立完善的台帐管理制度，把台帐管理作为成本管理的主线，应根据项目的具体情况建立以下台帐：合同台帐包括总包合同、劳务分包合同、专业分包合同、物资采购租赁合同。物资采购进场记录台帐材料耗用台帐周转材料使用台帐机械设备使用台帐临时设施台帐（包括生活设施、生产设施）办公设备台帐月度工程收入确认台帐工程月结成本台帐10、变更、签证台帐（包括变更签证确认情况）七、成本责任应该分解到人，根据业务负责的范围管理具体的台帐。八、项目经理部应月结成本。项目经理部应每月召开月度成本分析会议，项目商务经理作为主持人，首先进行月度工程收入确认情况及月结成本情况进行介绍，再进行材料耗用分析及成本分析。项目商务经理应根据业主、监理签署的形象进度编制月度完成工作量报告报业主审核，以业主确认的月度完成工作量按《项目成本策划书》毛利率指标下浮后，作为本月项目的收入。对于业主不能及时确认月度收入情况，商务经理应根据总包合同原则实行合理预结，预结应执行稳健性原则，一些合同中没有明确结算办法项目，应以现场实际投入作为收入进行予结。对于跨月度实施的分包项目，项目商务经理应根据分包合同予结人工及专业分包月度支出情况，月度支出情况应严格按合同原则进行预结，月度予结同时作为财务部门支付分包商费用的依据。材料耗用应根据已由业主、监理确认的形象进度合理耗用，自有周转材料、机械应按市场租赁价格进行月度耗用，项目应按已确定的时间对现场物资进行盘点，做到耗用准确。现场费用应根据现场实际发生情况填入月度成本编制书中。临时设施费用应根据现场实际情况确定。彩板房按购入费用分三次摊销，摊销比例为40%：30%：30%，二、三次使用前维修费用由使用项目承担。临时设施主要费用确定后应按本月完成产值占总产值的比例进行月度摊销。临水临电设施分两次摊销，摊销比例为60%：40%，二、三次使用前维修费用由使用项目承担。临水临电设施主要费用确定后应按本月完成产值占总产值的比例进行月度摊销。办公设备应根据现场实际情况确定。办公设备费用分两次摊销摊销比例为60%：40%，二、三次使用前维修费用由使用项目承担。办公设备主要费用确定后应按本月完成产值占总产值的比例进行月度摊销。管理人员工资和津贴根据实际支出情况确定。九、根据月度成本计划及上月实际完成情况编制本月成本预测分析。十、项目应根据工程具体情况分为基础、主体、装饰、年终进行节点考核，节点考核完成后进行予兑现。十一、工程结算完成应进行结算成本考核。1、根据结算情况及每月月结成本汇总确定项目成本盈亏。2、退场物资、设备由公司物资管理部门确认入库，根据物资、设备状况核定价值，核定后调整成本。3、根据成本节超情况，按《项目目标管理责任书》进行奖罚兑现。