2012年11月《采购与供应关系管理》串讲问题及详细答案2011.11第1章采购与供应关系定义与分类第2章关系和过程利益相关者第7章企业社会责任第9章供应商评估第10章供应商评估的有效性第12章对等贸易第13章更换供应商的风险和成本第14章外包过程第15章管理和维持外包关系第17章国际环境中的关系第18章多级关系第20章测量关系和发展2012.11第1章采购与供应关系定义与分类（考核内容一致）第3章战术关系中的挑战第5章电子采购对关系的影响第6章生命周期与冲突管理第7章企业社会责任（考核内容一致）第10章供应商评估的有效性（考核内容不一致）第11章公共部门采购过程的限制第13章更换供应商的风险和成本（考核内容一致）第14章外包过程（考核内容不一致，增加了外包活动的工作程序）第16章企业文化对关系的影响第20章测量关系和发展（考核内容一致）第1章采购与供应关系的定义与分类@y}2y2.|5]1、关系图谱1.2买方/卖方关系图谱关系的分类：战略关系和战术关系共同命运关系伙伴型关系战略联盟外包关系单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系松散关系紧密关系买方/卖方关系图谱考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→2、关系的定义与相互的区别关系类型定义表现（理解、记忆）对立关系adversarialrelationship买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方冲突、对立和很低的信任度松散型关系arm's-lengthrelationship买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只在需要时才使用该供应商交易关系transactionalrelationship关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利。较紧密战术关系closertacticalrelationship与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。更紧密的战术关系的优势在于值得上游和下游进行适时的投资我们的一般需求都由他们管理单一供应源关系single-sourcedrelationship采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定时间段内拥有固定的单位价格。种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处外包关系outsourcingrelationship在外包关系中，采购组织通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。这是一种战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。战略联盟关系strategicrelationship两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因相互联合。买方可能成为联盟的一部分，然而他们可能面对着一个联盟，在某些情况下他们可能并没意识到他们正面对着一个联盟。伙伴型关系partnershiprelationship买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。以共担风险和分享回报为根本基础，共同实现的目标有：持续发展、提高竞争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长。共同命运关系co-destinyrelationship战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系完全依赖于信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或失败。表现特征：组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的成员。所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。一荣俱荣，一损俱损，赖以生存3、供应定位模型未划入13年重点中供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。l+#H3<x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。8]SIO}N-y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采