RECRUITINGANDSELECTING企业的持续发展企业发展速度两个轮子人才发展速度第一节员工招聘四、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系劣势内部招聘外部招聘回收应聘资料选拔录用的含义选拔录用的程序a、评价应聘者的工作申请表和简历、第一次面试b、选拔测试（笔试）c、第二次面试、心理测试d、审核应聘者材料的真实性e、体检f、试用期考察g、正式录用选拔测试面试面试的评价要素测评选拔测试的信度和效度信度和效度的含义信度和效度的检测方法我该如何设计培训？该给员工安排些什么培训？内训还是外训？请什么老师？。。。。。。第十章培训开发案例：对杨楚楠的培养公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑杨先生是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多的涉及总体规划、财政控制、各职能部门协调关系。而杨先生的成功主要由于他在销售方面的业绩。公司想继续留用杨先生，但需为他制定一个开发计划。该怎样制定杨先生的培训和发展计划呢？案例提示：培训与开发培训开发的基本原则案例：摩托罗拉对员工的教育培训观点：培训员工的态度、知识与技能观点：培训员工的态度、知识与技能观点：培训员工的习惯行为重点培训：波音公司的领导培训观点：大多数公司人力资源培训中的“马太效应”补充：培训原则：从被动到主动案例：松下电器员工培训的申请方式5、激励原则：严格考核，检验培训质量。尤其是对不涉及录用、提拔或安排工作而是提高素质的培训，择优奖励受训人员就成为调动其积极性的有力杠杆。现代企业中的培训被员工视为一种激励。严格考核和择优奖励：培训不可忽视的原则6、效益原则：（智力）投资行为，投入（容易计算）产出（回报较难量化，长期还是短期？）分析（投资收益高于实物投资收益）。培训成本（会计成本和机会成本、直接成本和间接成本）和培训产出（不等于经济核算，包括潜在的或发展的因素、社会的因素）。成本效益比率（或投资回报率）=回报/投资=（培训收益-培训成本）/培训成本。培训开发与人力资源管理其他职能的关系关于培训的几大认识误区培训的第一大误区：培训就是岗位职务培训培训的第二大误区：可有可无培训的第三大误区：培训就是花钱员工培训投资回报培训的第四大误区：随意培训培训的第五大误区：培训就是上课案例研讨法案例：惠普公司培训时的职位扮演管理人员的职位扮演培训方式职业模拟公司鼓励员工自我培训培训的第六大误区：只是人力资源部门的事培训的第七大误区：培训不能与组织目标挂钩培训的第八大误区：随培训结束而结束培训的第九大误区：缺乏系统性观点：我国企业培训中存在的两大问题观点：我国企业培训中存在的两大问题培训开发的具体实施（一）培训与开发的需求分析培训需求评估–寻找压力点成人的学习特性与企业员工培训培训需求分析方法培训需求分析方法培训需求分析方法设计问卷调查的注意事项推行问卷调查的注意事项案例：培训需求调查表案例：培训需求调查表案例：培训需求调查表案例：培训需求调查表案例：培训需求调查表（二）确保受训人员做好准备具体内容包括：编制培训费用预算草案培训机构的选择培训师的选择与培养培训师的选择案例：确定培训人员案例：确定培训人员三、培训成果的转化培训成果的转化培训成果转化过程模型培训成果的转化--培训转化理论表10-5列举了有利于培训成果转化的环境特征，见课本。培训成果的转化--管理者支持培训成果的转化--同事支持培训的评估：从低级到高级培训的评估：从低级到高级培训效果评估的层次和指标培训评估的方法培训开发的主要方法培训方式与培训成效之间的影响关系图培训开发的主要方法观点：工作轮换也是一种职业发展方式观点：工作轮换也是一种职业发展方式管理者的培训与开发问题厉以宁:三个和尚有水吃附：培训与开发——全球展望全球大公司的培训案例全球大公司的培训案例全球大公司的培训案例全球大公司的培训案例That’sall.Thankyou!第十一章绩效管理权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。---孟子新世纪的竞争提高竞争优势的人力资源管理实践为什么员工表现不尽人意？成功企业的绩效管理美国上市公司绩效管理效果的调查结果本章主要内容：第一节绩效管理概述何谓绩效？如何理解绩效的含义？绩效的性质何谓绩效管理？如何理解绩效管理的含义？绩效管理理念综述绩效管理的作用绩效管理的意义绩效管理的原则绩效评估的主体第二节绩效管理的实施过程一、准备阶段——绩效计划及目标设定绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效计划。绩效计划内容确定绩效标准应注意的问题二、实施阶段——绩效指导和强化三、反馈阶段——绩效评估及反馈绩效评估流程及