08人力Scylla小组：陈广龙(组长)蒋铿锵张文轩范歆杨梦喆黄慧霞谢小星KPI产生的起源劳伦斯·彼得在研究美日两国知名企业成功运用二八法则的经营实践中，得到两点收益：其一，明确自己企业中20％的经营要务是哪些?其二，明确应该采取什么样的措施，以确保20％的重点经营要务取得重大突破。那么，二八法则对管理者而言意味着什么?这就要求经营管理者，在平常的经营管理上，不应事无巨细，而要抓住管理的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目等等。什么是关键绩效指标KPl是基于企业经营管理绩效的系统考核体系如何设计KPIKPI设计思路KPI设计原则KPI适用类型KPI体系的构建确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核KPI指标1、不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点；一般而言，公司高层决策管理人员应对组织的战略目标负责；中层管理人员要重点保证组织的正常运营，而基层人员的工作重心是完成其承担的各种具体指标。2、KPI指标与绩效目标的衡量KPI指标是自上而下分解的关键绩效指标，除了KPI指标外，绩效目标的衡量还包括时限性指标、数字化指标和描述性指标。3、可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化，可操作如对管理部门、服务部门和后期部门服务质量的考核就难以量化，但是可以根据部门的业务属性、工作特点进行细分，细分后就要确定相应的量化指标。4、激励指标与控制指标相结合如某公司对研发人员的KPI设计，其激励指标为新产品销售额、老产品毛利总额，约束指标为研发人员人均毛利、因设计质量发生的费用、BOM准确率、内部客户满意度等。5、指标设定固化由于公司阶段性目标或工作中的重点不同，因此，KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实行产生分歧。KPI指标与实际工作不对应是绩效考核流于形式的一个重要因素。6、应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程在工作过程中要与下属进行沟通与辅导，考核后让被考核者清楚地知道在是一个考核期间内他的工作在哪些方面存在不足，以及下一个阶段应该如何改进。另外，考核结果不能束之高阁，更不能成为恫吓员工、刺激中层的工具。企业实施KPI考核的对策思考1、作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解2、KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPI企业文化为前提。3、通过绩效考核，简历良性考评关系。KPI应用情况关于KPI的案例分析在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了一套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难;而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。分析：G公司绩效考核的主要问题G公司以KPI为核心的绩效管理体系设计第一步:确定企业级KPI第一步:确定企业级KPI第一步:确定企业级KPI第一步:确定企业级KPI第二步:确定部门级KPI第二步:确定部门级KPI第二步:确定部门级KPI第三步:确定个人KPI第三步:确定个人KPI优点08人力Scylla小组：陈广龙蒋铿锵张文轩范歆杨梦喆黄慧霞谢小星