PagePAGE15ofNUMPAGES15PagePAGE15ofNUMPAGES15PAGE15PagePAGE15ofNUMPAGES15-PAGE15-柏明顿（广州）人力资源管理咨询有限公司ProminentHumanResourceManagementConsultantTel:020-3873064838730548Fax:020-38730073http://www.pmt.net.cnE-mail:info@pmt.net.cn第PAGE15页共NUMPAGES15页人力资源年度规划案例节选广东XX电气设备有限公司二OO三年度人力资源规划书胡八一规划内容第一部份组织体系规划第二部份人员补充规划第三部份人员调整规划第四部份教育训练规划二OO三年十二月十日第一部份组织体系规划第一节组织架构评估与设计1.0现行组织架构(略)2.0现行组织架构存在的问题2.1从组织架构上来看，集权和分权的关系没有理顺，过度集权和过度分权的现象同时存在。一方面，总部领导班子在关键性决策的权力上相互牵制，既贻误商机，又造成了内部的矛盾和冲突；另一方面，子公司和业务部的负责人没有得到与其承担的经营责任相对等的权力配置和资源配置，不能保证公司目标的实现。2.2与这种人治组织体系相对应的是，企业没能够确立起一种良性的创新授权机制。权力只是集中在少数几位“老总”身上。出了问题，也要由老总出面协商“摆平”。部门主管缺乏权力，而对一般员工的授权也就更是不知从何谈起了。2.3各单位之间的业务流程模糊，实现公司目标的产业链缺少许多必要的环节，或者说公司并没有掌握这些环节而是被一些个人所拥有。在我们的调查中发现：不仅是总部职能部门之间，而且在总部与子公司公司之间都没有清楚的业务流程关系。各单位不能够准确说明本部门每一项工作都有哪些接口，责任点和责任人在哪里，没有业务流程图，也不知道自己的求助网络和日常服务对象；2.4从组织功能上看，公司的管理流程没有打通，职能部门和业务部门之间的关系没有理顺。职能部门的设置、职能定位、权责体系的界定没有围绕公司业务流程和价值链来展开，没有建立起对业务流程顺畅运行的保障机制和风险防范机制。部门建置不平衡，公司拥有过于庞大的职能管理机构，既会增加组织运营成本，也会阻碍甚至扭曲经营管理信息的传递，破坏组织运行效率；2.5总体上看，中技公司组织定位不合理，业务部门的主营业务有重叠交叉，实际运作中出现内部利益冲突，并严重损坏公司整体形象；管理部门职能有错位，损害管理效益的发挥，总部职能部门的支持系统偏弱；公司责权分配不对称，造成公司整体思想和目标难以有效贯彻，而对不良结果也无据可查。3.0现行组织管理效率评估3.1从管理跨度分析◆现状(平均直辖人数)副总裁级总经理级部长经理科长级组长级集团2--33--分公司34448◆分析:(略)◆结论:管理跨度太小◆建议:(略)3.2从管理层次分析◆现状从董事长到分公司一般员工共分为11层级…………◆分析:(略)◆结论:(略)◆建议:(略)3.3从审批流程分析◆现状(流程举例)(略)◆分析:(略)◆结论:(略)◆建议:(略)3.4从人力资源效率分析管理人员占人员总数%管理人员工资占工资总额%管理人员工资占总销售额%管理人员人均利润2003年2002年2001年4.0组织架构重新设计4.1组织架构图(略)4.2组织架构设计原理与思路主要思路是将部门职能交叉或重叠较多的部门归属同一副总管辖◆财务审计部与投资经营部可归属同一副总管辖这两部门在以下职能中有较多相相仿或接近的工作项目前期：合作伙伴经济实力的分析、经济合同的签订、筹款信货、落实款项到位项目中期：预算估算的审核、投资规模的控制项目后期：投资收益分析、股东权益分析与分配、项目总评估财务审计部经济分析与股东权益维护财务审计部公司本部费用预算与控制◆将总经经理办公室以下职能划出所以，投资经营部必须加强经济、金融、证券等方面人才的培养与招聘工作。第二节部门职能规划1.0现部门职能一览表(略)2.0重叠或易模糊处(略)3.0部门职能调整计划职能调整操作程序职能诊断发现问题分析形成原因提出调整意见与双方部门协商初步调整形成议案高层决策它只是整个办公设备设施的一部份综合事务部总经办电子、通信类办公设备设施的管理网络权限可保留在