关于薪酬管理与变革，很多企业因为前期准备不足，导致了后期操作的诸多失败。我们在前期准备工作当中，重点要做哪些事情?1.组建薪酬管理变革推进团队就是在企业里面首先要成立一个推进团队，因为做任何一个事情，是由人来进行操作的，如果没有一个推进团队，薪酬管理如何进行推进?组建薪酬管理变革的推进团队有个关键点，这个团队必须要具备操作薪酬的推动力。推动力具备三个方面的特征：(1)拥有权力和资源这个团队必须要有权力，否则在企业里面要想推行薪酬变革的话，是非常困难的。尤其是在一些国有企业、央企做薪酬管理变革的时候，难度非常大。所以，这个团队必须要具备权力和资源。一些企业做薪酬管理的变革或者做绩效管理的变革时候，把这项工作交给人力资源部的经理来做，人力资源部的经理有这种权力和资源来推动薪酬管理的变革吗?谁在企业里面有权力和资源?老板。所以，这个团队里需要企业的老板亲自挂帅。在管理咨询变革的过程当中，企业可以成立一个项目指导委员会，要求企业的最高领导到临时团队亲自挂帅。只要把最高领导纳入到这个团队来，就拥有权力和资源，腰杆就直了。(2)具备薪酬变革操作技能要具备薪酬变革操作的技能，一般而言，掌握这种技能的是我们专业的HR、部门经理，比如人力资源经理，一些外企里有个薪酬数据专员，他们往往会掌握一些技能，当然也可能寻求外部咨询机构的帮助，包括像国际五大咨询公司，他们也会提供薪酬管理变革的一些服务。(3)具备理解本企业运作的人企业的最高领导应当是非常了解企业的运作和企业文化的，但是企业的最高领导不可能每天来帮助你推进这个事情，因为他很忙，之所以把他拉进来是因为我们要壮胆，要他给我们提供权力和资源的保障。理解企业的运作和企业的文化，往往是企业里的某一个任职期间比较长的中层经理，比如说销售中心的经理，或者是生产运行中心的某个经理，他在企业的呆的历史比较长，同时对于企业的研发、采购、生产、销售等各个环节都比较了解，因为后期设计薪酬体系的时候，会设计到不同职位序列的不同人员的薪酬结构的调整，这个时候，对企业整体的运作比较熟悉就比较有利。企业的薪酬文化要了解，因为我们在设计薪酬方案的时候，方案是否跟企业原有的薪酬文化发生冲突，必须要有风险的预计。其实做设计薪酬体系的时候，成功的支撑因素原因往往不是技术，薪酬设计的技术都差不多，最主要的是文化，风险的规避。在民营企业推动薪酬管理的变革相对来说比较容易一点，因为在民营企业里面，企业的高层有很强势的推动力，不会受到来自于方方面面的因素的限制。但是在一些国有企业里面，推动薪酬管理变革的时候，往往要考虑一种薪酬文化是否深层次的触动了他的薪酬文化，你的方案能否规避变革的风险。别做了薪酬方案以后，人都跑光了，大家都不干活了。这个时候，要拉一个中层经理进来，他能够帮你去协调一些工作，在企业里面他也很有面子。他跟别人的沟通也比较好，另外，在企业里面呆了很长时间，让他来帮助你，在组建团队的时候一定要注意。2.编制推进计划团队组建以后，要做第二件事情：编计划，就是编制薪酬变革的推进计划。无论是自己来做还是寻求外部咨询机构的帮助，都要有相应的计划，就是薪酬变革的计划。薪酬管理变革的这个计划，可以用甘特图的形式来做。企业的领导也给支持了，相应的人员也到位了，这个时候作为项目负责人，必须要做一个项目计划出来，要告诉企业的高层，我要分几个大的步骤来进行操作，在什么时间段完成这项工作。按照甘特图的方式来做，把操作的步骤分在纵栏里面，罗列出来。比如薪酬变革的项目分了四个大的步骤：(1)第一个是项目的准备与前期的调研活动，里面包括了成立联合的一些项目机构，包括制定项目计划，召开项目启动会，以及对中层经理的薪酬培训，搜集相应的资料，在做薪酬变革的时候，需要职位说明书、组织架构等一些资料。(2)第二个步骤开始设计薪酬管理体系，包括培训、做岗位价值评估，就是职位评估，进行外部市场竞争的对比，包括确定薪酬战略定位，设计调整计划等等一系列的活动。(3)第三个步骤要有一个结案会议。(4)第四个步骤就是操作、跟踪。我们在做计划的时候，也可以参照这种方式来确定薪酬计划，以取得企业高层的支持。在横栏里面，可以列出时间，比如说是一个月的时间完成薪酬的设计。这个是前期准备工作第二个环节要操作的一个内容。3.前期的期望调查经过我们组建了团队，也编制了计划以后，就是相关的计划也得到企业高层的审批以后，再往下一步要操作的是做前期的调查，要了解员工对于薪酬一些期望，调查可以采取几种方式来做：(1)第一种方式叫问卷调查法我们可以设计一些薪酬管理的问卷，要了解员工对于薪酬的满意度的情况，了解员工对于薪酬管理变革的期望。(2)第二种方式是访谈法可以开一些集体的座谈会议，比如在一些国有企业做管理咨询变革的时候，可能找不同年龄阶