培训与职业发展关于培训与职业发展人力资源管理理论从随我国改革开放引入我国，随着市场经济的发展和完善，人力资源管理理论越来越被企业认可和员工接受。其中员工培训与发展更是国家关注的重点，企业发展的基础。随着二十一世纪教育的普及，国民素质的提高，社会发展速度的加快，市场竞争的加剧，生活水平的提高，越来越多的人员考虑“将来自己怎么办”。越来越重视培训机会和职业发展，也使得企业内部员工的培训机会和职业发展规划成为吸引、开发和留住人才的重要方法。目前市场上培训和咨询机构蓬勃发展，培训与发展方面的专业期刊层出不穷，这些现象都标志着企业培训与发展的重要性和必须要。著名国学大师翟鸿曾说过“企业最大的成本是没有培训好的员工”。现在越来越多的企业重视次项工作，纷纷在企业内部建立相应的培训学校和职业发展通道，如江淮集团的江淮大学，奇瑞公司的奇瑞大学、海尔集团的海尔大学等，又如中石油，建立的职称等级晋升制度;华为集团建立的.职位类别晋升通道;宁波百家企业实施内部职称评聘等，都鼎力在建立人才培训与发展系统。合肥格力同样很重视员工的培训与发展，在响应总部的号召及借鉴兄弟公司的基础上，也在逐步建立和完成公司的培训体系和职业发展通道。公司以培训促发展为原则，采用广推“三级”重抓“两点”的培训模式促进员工的培训和发展。(1)广推“三级”：即建立三级培训体系，主要针对新进入员工。新员工进入首先介绍公司一级培训;分到分厂或部门，进行二级培训;分到固定岗位，进行三级岗位培训。从而使公司大政方针，部门/分厂的规章制度，岗位职责和技能让员工有效掌握。(2)重抓“两点”：即针对岗位技术能力和干部团队管理能力，这两点的培训。岗位能力方面，公司通过拍摄生产员工岗位操作视频、建立技能培训中心、教学基地、校企合作等方式组织开展;干部团队管理能力方面，公司通过外聘讲师、开设培训班、组织交流会和论坛等方式组织开展。(3)另外，公司还建立内部讲师制度，开发公司内部讲师资源，以外部讲师和内部讲师想结合的方式，以保障公司培训能有效开展。合肥格力还实施内部员工职称评审项目，建立培训学校、全员学分制度等;开展多能工培训计划，轮岗计划、三基培训计划等。运用多种方式方法提高员工技能，建立员工发展的平台和路径。虽然公司有多种式样的培训机会和职业发展平台，但是仍有很大的空间要去完善，存在的问题还是不容忽略的。(1)培训效果评估不足：企业培训目的是技能/能力的提升和员工的发展，而现阶段公司的培训效果评估主要局限在培训后的试卷验收上。事实上培训的效果评估是分阶段和周期的，培训验收是一个过程而不是仅仅一张试卷。目前公司缺乏培训评估和改善方面的制度或体系。(2)公司内部师资缺乏：虽然公司努力在开发内部师资，但是从内部师资的课程设计和开发、培训效果等方面来看，并不能满足公司培训需求。(3)员工培训≠员工发展：公司很重视员工技能水平的提高和发展，投入大量的精力和成本推行各种培训，而很多培训并没有和职业发展挂钩，导致很多培训好的员工离职，造成人才的流失。公司建立了一系列的“培训时”制度但是并没有明确的“培训后”制度。(4)薪资提高≠员工发展：公司在想到员工发展时，基本都是增加技能轮换到更高工资的岗位，其思维更多的是薪资的提高，而往往忽略荣誉、定位等方面，如公司各等级焊工补贴等。公司的荣誉体系则相对独立，并没有和员工的发展明确挂钩。培训、荣誉、薪资并没有形成系统。(5)培训与发展方式多却不成系统：公司有员工有多种多样的培训方式和内容，有各种荣誉，如技能精英、质量先锋，还有各种薪资调整方式。但是它们都是相当独立的，而没有互相关联构成一个员工职业发展系统。员工培训与发展是一个系统工程、民生工程。公司培训与发展虽然存在一些问题，但是也是建立完善的培训与发展体系的必经之路。只有不断的去实践去发现问题，再去改善，才能这个体系越来越完善。针对培训与发展实践中所发现的问题，公司需进一步的去完善和改进，对此提出以下几种方式：(1)培训效果评估和改善：针对培训效果评估与改善，应建立相应的制度保障，对各级和各类培训进行针对性的效果评估及改善跟进，使培训效果进一步明确和可量化，进一步完善员工培训体系。(2)内部师资开发：内部讲师不能只靠筛选，更需要进一步的去开发，不能只靠他们自己摸索或发一些教材，更需要外部专家的指导和培训。所有在内部师资的开发上，要加大内部讲师培训及资格认证。(3)建立培训和发展通道：公司应该为各个系统员工应该建立明确科学的发展通道，为员工进行规划，让员工可以看到发展的历程和结果，让其明确参与每一次培训、获得每一个荣誉都是在职业发展路途上都前进一步。有效的将培训、荣誉、薪资构建在一起，形成员工培训和职业发展体系。(4)精神比物质更重要：激励的方式有很多种，但是公司偏重于物质激励，对于荣誉、地位等方面重视不足，公司在建立