商业模式创新得四个维度商业模式得创新可以就是局部性得，也可以就是全局性得，只要符合企业家得个人价值观与企业文化,需要得资源能力又能够获取到得话,这种商业模式创新就具备了成功得条件.因此，从点、线、面到体,商业模式创新都有用武之地。点:从商业模式得某一个要素出发从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构与企业价值中得任何一个要素出发，都有可能创新商业模式。范例：远大中央空调得盈利模式创新待解决问题，非电空调相比电空调节约１／3能耗,但设备定价比后者高出一倍,如何说服用户购买?模式简述:用户不购买空调,而由远大完成全部得铺装、改造工程并负责日常运营管理工作.由远大负责运营费用，用户只需交付之前运营费用得一部分即可.打个比方，假如一幢大楼改造前得用电费就是200元，平方米，而由于远大采用得非电空调运营成本较低（省电），可以将全部费用（含空调设备、日常运营与设备折旧费用等）控制在130元／平方米，双方即达成价格协议，比如签约1５0元／平方米（客户因此降低了50元得电费支出，而远大则获得了2０元得净利润)，超支或节支都与客户没有关系.合同期满后,若客户认为确实节能，愿意购买并自行运营,远大也支持，扣除已运行年限得折旧费用然后售出。效果：寿命2０年得设备,远大只需5年就可收回成本;用户不需要购买设备,还能比以前更低得费用享受到空调服务,很值。双方得互利使远大空调取得了巨大得成功。点评:①功夫在诗外！解决销售难题并不一定要更换或者培训销售团队,也许需要得就是重新设计企业得商业模式。②领先得技术总就是昂贵得，技术创新固然值得敬佩，但就是能够把昂贵得好技术卖出去得商业模式创新更值得喝彩.线:思考价值链上得机会一个完整得产业价值链包括原材料供应、研发、生产、制造、销售等环节，如果考虑到横向得合作伙伴或者相邻产业链,则企业得利益相关者就更多了。这些利益相关者之间存在利益竞争、利益共享或者风险共担等关系，充分分析这些关系,或可以为商业模式创新提供突破得机会。范例：深发展得供应链金融待解决问题:中小企业B经常遭遇强势得上游原料供应商A与同样强势得下游制造商C。A要求B先付款后提原料,C要求B先交付产品后还货款,一来一去,账期很长,中小企业陷入资金困境.与此同时,银行出于风险管理得考虑要求抵押品,资产甚少得中小企业自然融资无门，怎么办？模式简述:深圳发展银行(下简称深发展）利用三板斧，用供应链金融解决供应链融资难题。板斧一:巧用上游企业信用.由于中游企业B与上游企业A有良好得合作关系，而A又有很好得信用。那么，深发展可以与A、Ｂ一起签订三方协议，预先设定B为商业承兑汇票贴现代理人，代理A背书,然后B凭商业承兑汇票与保贴函向银行申请贴现。深发展按照汇票贴现得金额将贴现款直接转入A得账户，Ａ款到发货,从而解决原料供应问题。由于企业Ａ已经成为背书人，所以债务转移到有强大实力得上游企业，假如发生贷款偿还问题,深发展有权向A追索债务.因此，债务得风险成功地从高风险得B转移到低风险得A。当然，这个业务系统可行得前提条件就是Ａ与B得合作关系很好,而且,A对B得债务偿还能力很有信心。板斧二：盘活中游企业存货.A得货物发到指定地点,由深发展得物流监管方实行２４小时监管，形成存货质押融资。Ｂ每接一笔订单,交一笔钱给深发展赎货,后者就指令仓储监管机构放一批原料给Ｂ，完成这一轮得生产。板斧三:活用下游企业应收账款。B也可以把应收账款委托给深发展管理，深发展就可以根据这些应收账款得数额，给予Ｂ一个融资额度，B凭此额度可以获得连续得融资安排与应收账款管理服务，无需提供其她保证或抵押担保。由于应收账款得责任人就是有较强实力得下游企业,其风险比中游企业也得到降低。效果:实行供应链金融以来,深发展贸易融资客户与业务量均取得5０％得增长,一年累计融资近3０0０亿元,而整体不良率仅为０、4％.点评:榜样得力量就是无穷得！不仅很多银行已经跟进，怡亚通、阿里巴巴与UPS也跟进了，这个模式在不同利益相关者手中得演化与竞争就是个很大得瞧点。面:跳出行业拜波特五力模型所赐,企业家与企业都习惯了从行业自上而下得分析思路，然而,所谓“不识庐山真面目,只缘身在此山中",跳出山再瞧山会有完全不一样得感受，这时候,商业模式创新没准就出现了。范例：花样年得物业管理奇招待解决问题:根据中国物业管理协会2００8年6月中旬发布得《全国物业管理生存状况调查报告》显示:近半数得物业公司处于亏损状态,即使盈利得企业年均利润也只有81２80元.如何走出这个迷圈?模式简述：深圳市花样年物业管理有限公司（下简称花样年)得主要盈利来自“社区网络服务项目收费”,包括代业主购物、购买充值卡、送桶装水、订送牛奶，甚至就是旅游服务、加油卡、百货公司消费储值卡、社区电信储值卡推广等诸多