厦门大学MBA学生案例分析报告/NUMPAGES15“生产促进委员会”案例分析报告班级：2010级3班案例小组：姚迪、管永斌、陈金开、董少华目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc276365208"一、情景理解PAGEREF_Toc276365208\h3HYPERLINK\l"_Toc276365209"二、问题诊断PAGEREF_Toc276365209\h5HYPERLINK\l"_Toc276365210"三、设计解决方案PAGEREF_Toc276365210\h9HYPERLINK\l"_Toc276365211"四、方案评估和决策PAGEREF_Toc276365211\h11HYPERLINK\l"_Toc276365212"五、启示PAGEREF_Toc276365212\h15一、情景理解1．1企业现状世界最大500家企业之一的某集团公司的下属工厂，工厂正面临生产成本居高不下、工作效率不佳和工人士气低落等问题，公司高层领导针对这些问题寻求解决办法。1．2社会背景在世界范围内，企业掀起一股研究和学习全面质量管理的热潮，纷纷研究和学习全面质量管理。全面质量管理（TotalQualityManagement,TQM)是为了能够在最经济的水平上考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。TQM具体包涵如下含义：（1）注重顾客价值（2）坚持不断地改进（3）改进组织中每项工作的质量（4）精确地度量（5）向员工授权戴明环：TQM在实现方法上，要一切按PDCA循环办事，即P=Plan计划,D=Do实施,C=Check检查,A=Action行动。全世界向日本学习全面质量管理发生在上世纪八十年代。此时世界主要经济体失业率较高，侧面说明工人担心失业的情绪较高。1．3工厂“生产促进委员会”针对生产成本居高不下、工作效率不佳、工人士气低落问题，高层经过研究决定：引进日本的全面质量管理，在工厂开展“生产促进委员会”活动。当地的AB公司经过实行全面质量管理，获得了很大的成功。通过向AB公司调研学习，引进QC，成立了“生产促进委员会”，在工厂内部实行质量循环活动。实行全面质量管理的循环活动情况对比：AB公司集团的下属工厂生产范围电子高科技（扩展：高技术员工公司认同度相对较高）不详组成人数6～8个人6～31个人（同部门）组织形式上百个质量循环小组部门：“委员会”工厂：“生产促进委员会”高层：工厂经理组长角色召集人、倾听者、记录者领导班子，三人组成会议周期每两周每周效果不仅提高了工作效率，而且改进了员工的工作态度和质量不仅没有解决原有的问题，而且还产生了一些新的问题通过对比我们可以看出，该工厂的“生产促进委员会的组织形式和运作方式存在较大的不同。运作情况：“生产促进委员会”运作了一个月后，仅提出了三项建议，经过工厂经理审核，认为没有一项建议是可以采纳的。调查得出的结论是：“生产促进委员会”未解决工厂的成本居高不下、工作效率不高和工人士气低落的问题，并滋生一些新的问题。1．4高层管理者困惑是继续推行“生产促进委员会”还是另想他法？二、问题诊断20世纪60至80年代，日本企业推行TQM取得巨大成功，改变了日本企业的形象，日本产品的形象由低质、低劣，变为高品质的象征，成就了一批日本优秀企业，比如日本丰田，Sony，松下等，TOM在日本企业应用成功，在AB公司也取得成功，在工厂却以失败告终，我们不禁要问为什么？针对案例中对工厂‘生产促进委员会’活动效果不佳的原因我们作进一步分析：员工和部门领导人普遍有一种担心，害怕生产促进委员会活动的结果会使人失去工作。员工的担心主要为两个方面，一方面担心因效率提高而失业，在产量和工作量稳定的情况下，生产效率的提高，必然伴随着剩余人力的出现，原来3个人的工作，可能现在只需要需要2个人就可以完成，剩余的一个人将不得不失去工作，另一方面，领导和员工害怕因失职而下岗，生产促进委员会就是要让领导和员工多提问题和建议，但提得越多，建议越多，责任也越大，如果上层领导反咬一口，这么多问题，为什么以前不提?为什么有如此多问题？是不是你以前的工作没有做到位？问题和建议提得越多，反而要承担更多的责任，如果上层领导秋后算账追究起来，下岗成为必然的悲惨结局。领导人员缺乏召开生产促进委员会会议的经验会议，良好的组织和主持对会议的成效是非常重要的。感觉高层管理者不会认真考虑生产促进委员会的建议。会议时间过短，在30分钟的会