议程总结(一)总结(二)总结(三)议程组织结构/管理体系的关键组成部分双重挑战：改进当前的组织结构与为今后的业务发展作准备议程组织结构额外的任务导致对核心责任的关注不够新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力角色充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会充当业务拓展规划的中心协调人责任对外部建议和内部建议的初步审核进行可行性研究并制定业务规划监督试点计划协助专职项目小组制定实施方案以一定的标准评估和审计新实施的业务汇源可以采取的下一步行动议程可改进的地方世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分关键绩效指标关键绩效指标没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系汇源可以采取的下一步行动议程可改进的地方各部门单位都存在着能力上的不足然而,缺乏招聘计划，不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题实际与计划脱节汇源应当为关键岗位制定职业发展计划职业发展计划的三个基础方面汇源可以采取的下一步行动议程可改进的地方战略规划制定已建立了初步框架年度预算正在规划中但是，有四个主要的方面需要加以改进最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用实例:销售公司的业务计划的关键组成部分汇源的审核过程缺乏严格的可行性分析核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行决策和审核汇源可以采取的下一步行动议程可改进的领域最佳实践:由信息技术支持的最佳流程跨不同业务部门的流畅的数据流信息系统信息技术应用管理举例汇源可以采取的下一步行动议程可改进的地方汇源拥有良好的新工厂筹建的项目管理系统任职期短导致计划的不连续和自我价值实现不足但这是人才短缺的自然后果分别任命项目筹建经理和新工厂总经理有助于培养专业经验并实现自我价值汇源可以采取的下一步行动议程我们着重于两个优先机会方面进行探讨关键绩效考核指标–高级管理层关键绩效指标/激励机制–销售公司和生产体系组织结构一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系高层和中层管理人员的绩效考核指标和激励机制应当充分体现公司总体目标和运作方向制定关键绩效考核和激励机制的其它关键成功因素关键绩效考核指标是基于对公司价值驱动因素的充分理解来制定的汇源的公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤第二阶段的重点在于步骤二、三和四议程目前汇源的高级管理层薪资结构由固定月收入和年度奖金构成我们建议今后高级管理层的薪资结构基本不变，但应当与绩效考核指标建立明确的联系样例:一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指标两部分样例:定性指标描述将公司层面的绩效指标在不同级别中分配的总体原则绩效评分原则绩效评分方法:使用图表将绩效实现情况转化为具体得分两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法示例“直线”式有利于激励每一份新增的成绩“阶梯”式不太适合作为推荐方式“直线式”还可以考虑不同的子选项将由汇源来决定的一些重要问题汇源可以考虑采用不同的方式来支付奖金非现金奖励被许多高级管理层所偏好海外培训业务旅行额外的带薪假期额外/更长的休假研讨会早餐/午宴完成工作的报告会与高层管理人员共进午餐期权概述采用期权时所要考虑的四个因素汇源应当慎重考虑合适的时机选择期权成功实施绩效考核必须明确各层人员的角色、职责和权限管理推进意见议程当前各销售公司具有不同的组织结构各地的薪资结构也大不相同…复杂程度不同...销售提成的计算方法也不一样回报管理性渠道特定指标大店渗透率C/D店渗透率新品销售大店渗透率C/D店渗透率新品销售详细的关键绩效指标成果举例（一）销售公司总经理详细的关键绩效指标成果举例（二）商超渠道经理每个销售公司可以从一套完整的系统中提取出适合当地情况的新体系销售公司总经理的月工资应保持固定，而将年终奖金与绩效挂钩使销售公司总经理的年终奖金与关键绩效指标得分相挂钩的两种选择方案必须决定奖金基数和斜率以得到实际奖金数额决定销售公司总经理奖金的未决问题汇源需要决定采用哪个选项……以及评估的频度康师傅和统一用绩效奖金取代销售提成统一采取了阶段性的步骤来形成当前的薪资体系8至10年的采购管理工作经验“直线式”还可以考虑不同的子选项进一步改进绩效考核的评分方法KPI系统会议II:开始推广多胡萝卜少大棒是最好的选择，因为汇源目前处于高速发展阶段对考核体系，考核结果，奖励方案和流程提出反馈意见奖金基数与3项指标挂钩将来，新的绩效考核体系将与销售队伍薪资挂钩这意味着拥有评估工作绩效、招聘及解聘的权力进一步改进工厂厂长和生产班长的关键绩效指标x%应该超过20%，才能对绩效产生影响对于绩效评分设定分数顶限以控制最终的奖金支出总量生产与采购系统考核协调员较好的目标实现并不必然能获得增加的奖励为各关键岗位设计了绩效