一、并购过程：2003年底，联想着手评估收购IBMPCD的可能性。聘请麦肯锡作为战略顾问。聘请高盛为并购顾问。聘请安永、普华永道作为财务顾问。聘请奥美作为公关顾问。2004年2月，联想成立谈判小组，并展开了与IBM的第一轮谈判2004年12月8日，联想与IBM签署转让协议。2005年1月26日，美国外国投资委员会（CFIUS）以危害美国国家安全为由，对并购进行调查。2005年3月9日，联想公司和IBM公司联合宣布，美外国投资委员会（CFIUS）已结束了对并购案的审查，批准联想收购IBMPCD。2005年5月1日，联想宣布完成对IBMPCD的收购。此次并购是联想的PC业务规模在原基础上增长4倍，以占全球PC市场份额的7.8%、130亿美元的年销售额跻身PC供应商前三名，位列DELL和HP之后。二、并购案中HR所面临的问题：任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德（StephenWard）出任联想CEO及董事会董事。高管人事变动对企业的冲击。并购后整合了大批原IBMPCD的经理人。缺乏具备国际管理经验的人才，并且留住原人才成为新联想HR所面对的重要挑战。据《每日经济新闻》报道：由联想宣布收购IBMPCD起至2005年7月20日，大批原IBM负责华东、华北、华南等地区的二线主管离开新联想，人数达40～50人。2006年8月31日，联想宣布调整两位高层管理人员。负责联想全球供应链工作的高级副总裁刘军暂时离开联想的工作岗位一年，接替他的是戴尔原副总裁GerryP.Smith。而麦大伟加盟联想出任联想亚太区掌门，直接领导他的仍然是老上级阿梅里奥。联想的挖角几乎掏空了戴尔亚太区的管理团队。戴尔六名高管先后“叛逃”联想，戴尔成了名副其实的“高管培训学校”。联想、IBM、DELL三种截然不同的企业文化磨合的问题。联想员工多为中国人，而IBMPCD员工多为西方人，中西方文化理念在职场中的差异产生冲撞。两家公司不同的薪资福利结构以及员工培训制度的整合。三、总结：国内企业跨国并购案越来越多，但企业并购并不是简单的资本融合或制度整合，而是不同企业文化，尤其是在跨国企业中所存在的多地域文化的融合，说到底就是人与人的融合。不同的企业文化也决定着企业制度、人力资源和组织架构的不同。通过联想并购IBMPCD的案例可以看出，虽然联想通过并购，是自己成功的走向世界，但是面临的挑战和困难也是显而易见的。从联想宣布完成了对IBMPCD的并购那天起，这个并购案本身来说是成功了。但是跨文化企业并购中，HR所需要面对的问题和困难，却决定着新联想今后的发展是否能一帆风顺。针对这些困难总结出以下建议：高层管理人员的变动应果断但又谨慎，必须预估到可能存在的高风险。同时应考虑董事会成员，尤其是公司创始人岗位变动后对公司企业文化所可能产生的影响。注意员工在并购后的情绪，使用合适的激励措施安抚员工。注意核心员工的离职可能，对关键岗位进行人才储备。注意人力资源政策的整合，循序渐进，切莫大刀阔斧。注意不同企业文化间的融合，为制定新的企业价值观，使两个不同企业的文化趋于一致。