本文格式为Word版，下载可任意编辑第PAGE\*MERGEFORMAT4页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT4页国有煤炭企业班组现代化治理与实践班组是企业生产经营最基层的组织，是企业最基础的管理单元，也是企业战略目标的最终落脚点。国家能源准能集团有限责任公司结合自身特点，确定了“战略定位、文化引领、管理提升、细胞激活”的班组建设工作思路，形成了以“五型”班组(即本质安全型、文明生产型、学习创新型、经济核算型、团结和谐型)建设为目标，建立了“八项”工作机制，优化提升班组基础管理、班组作业管理，着力打造高质量班组，为集团公司高质量发展筑牢根基。一、构建班组管理机制准能集团探索建立了“八项”工作机制，为班组建设提供了有力的制度支撑。1.责任落实机制统筹推进班组建设各项工作，充分调动各层级积极性，形成“主导在集团，主体在厂矿，主抓在区队，核心在班组长，主力军在职工”的责任落实体系，上下联动、全员参与、系统推进。各层级“一把手”纵向强化专业穿透和引领带动作用,形成自上而下的立体管控体系。2.支撑保障机制制定公司班组建设管理办法,成立班组建设管理科，安排专人负责班组建设工作，厂矿、区队设置班组建设主管，班组设置班组长、党小组长、安全管理员、经济核算员、民主管理员五大员；设立班组建设基金，用于兑现班组建设奖励和年度表彰班组建设先进集体及个人；专项列支班组建设费用，用于班组管理提升、安全活动、安全宣传、信息化建设、安全管理标准化示范班组建设等。3.三会一讲机制每年召开一次班组建设推进会，总结上年度班组建设工作情况，安排部署年度工作，交流班组管理经验；每年召开一次班组建设表彰会，表彰年度班组建设优秀单位、优秀区队、优秀班组等单位和个人；每季度召开一次班组建设工作例会，总结上季度班组建设开展情况，各基层单位汇报季度班组建设开展情况，部署下季度工作，协调解决存在的问题；开设班组建设大讲堂，不定期组织班组建设主管或班组长上讲台，交流班组建设管理经验。4.考核奖惩机制采用“连锁”考核机制，即检查厂矿班组建设时，抽查区队、班组，区队、班组成绩与厂矿成绩连锁；评比矿级优秀单位时，同区队、班组建设成绩连锁。同时，公司对厂矿考核成绩纳入公司全面质量标准化考核，与全面质量标准化奖金挂钩；厂矿对区队考核，按考核成绩进行奖励；区队对班组、班组对员工考核成绩与职工月度奖金挂钩。5.党建引领机制把党建工作向班组延伸，把党小组建在“班”上，以党建促进班组建设，通过优先在一线发展党员、党员结对帮扶、岗位调整等方式，逐步消灭党员空白班组，在具备条件的班组，成立党小组，实现党建引领的组织落地；实施党小组、工会小组、创新小组与班组日常工作统一管理，把“骨干培养成党员，把党员发展成骨干”，推动党建工作与核心业务相融相促。6.文化凝心机制树立以打造“五型”班组为目标的班组建设文化理念，弘扬“你能、我能、大家能，准能”的准能精神。选树先进典型，推举班组长代言人，传承、发扬劳模精神与“工匠精神”。利用职工活动室、会议室等，建设班组文化展区、文化阵地、文化长廊公示班组管理情况，凝聚团队力量，激发正能量。7.班组长管理机制区队按照班组长任职资格，以不低于班组长人数1:1的比例，培养后备班组长。通过公开竞聘、民主选举的方式选聘新的班组长。班组长管理实施日常考核和年终考核相结合的动态考评，考核结果与班组长奖金挂钩兑现，其中考核结果为不称职的，扣罚全部预留奖金，并在下一年取消班组长聘任资格。打通班组长晋升渠道，班组长可在岗位上按照定级分档标准进行晋级，按标准享受班组长津贴、奖金，也可作为科级干部重点培养对象，纳入后备人才库，参与科级选拔。8.对标提升机制按照“走出去”学先进，“请进来”解难题的工作思路，对标先进、查找差距、不断提升班组建设水平。“走出去”，即每年开展班组建设专项调研活动，选派优秀班组长及相关管理人员到班组建设先进单位开展对标学习；“请进来”，即每年邀请国内班组建设知名专家来集团指导、诊断，交流先进经验，提出改进建议。同时，每三年开展一次班组建设提升活动，聘请咨询专家对班组建设工作进行评估，查找不足，提出改进措施。二、强化班组基础管理准能集团班组基础管理以岗位有职责、作业有程序、操作有标准为目标，利用班组管理信息系统进行静态和动态管理。1.班组管理信息系统班组管理信息系统以“数字矿山”“智慧准能”建设为依托，建设班组管理信息平台，以班组管理数据共享、高效便捷为目标，打通与生产执行、人力资源管理、设备管理、岗位标准作业流程管理等系统的通道，将煤炭生产、洗选装车等班组管理工作进行整合和一体化管理，开发了包括班前会、交接班、经济核算等20个模块和与之相配套的手持端APP。2.静态管理静态管理是指班组应执行的制度、规程、安全管理目标等，包括19项内容，分别是班