会计学客户从1998年到2002年仅不到5年的发展时间，在同市属于房地产业的排头兵，现有员工(yuángōng)90余人。2002年下半年，公司接受了的管理咨询服务，项目内容包括公司发展战略制定、组织结构和人力资源体系建设。通过1个月左右的内部诊断，该公司的主要问题总结出来了内部诊断(zhěnduàn)主要发现这家公司是比较典型的家族企业，父亲李永荣是总经理，母亲黄家凤负责公司财务，儿子李小永是副总经理，分管销售和人事部，儿媳妇是采购部门的负责人，公司成立了几个与房地产相关的下属企业则由他们亲属经营。公司由于建立了本市较好的一个大规模溪口住宅小区，形成了良好的口碑，快速发展起来后，感觉房地产行业机会很好，准备向其他城市扩张，并考虑发展相关多元化。实际情况公司仍然没有快速扩张的实力，资金、人员都还达不到要求。“公司现在迅速做大，人才断档，需要加速培养中层管理人员。中层干部是中流砥柱，非常重要。副总经理的负担很重，经常要参加一线的工作。”“首先是信息传递，高层管理会议之后，副总和部长们很少向基层员工传达会议精神，而只是生硬地分配工作。员工不理解工作的目的和价值，影响工作落实。其次质量认证工作中，各部门职责划分不明确，主要(zhǔyào)是认识培训工作没有跟上。”接受访谈时总经理如是说。内部员工也反映了相关看法（如图），如随着公司发展壮大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部门之间协调困难，管理随意性比较大等，而且对人力资源管理方面的意见尤其明显。企业(qǐyè)人力资源管理的现状从激励方面(fāngmiàn)看薪酬与考核情况公司考评与薪酬体系(tǐxì)不够统一但是实际情况并不是这样，公司是考核对工资、奖金影响很小。就像一位副总所说，公司分配有大锅饭倾向，只要级别相同(xiānɡtónɡ)，工资收入基本一样。另外由于公司的计划管理不完整，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的合理性认识，工作存在偏离公司整体目标的行为。不利于公司目标的实现。现有考评与激励不利于员工行为与公司目标的统一考核中，由于考核人没有意识(yìshí)到公正考核的重要性，往往碍于情面，在工作任务方面的考核基本上都是满分，所以只要不犯错误，做的好坏考核结果一样。有的工程人员，一大早要到工地去，有的回公司时晚了点，被记为迟到，存在做事情越多，犯错误可能性越大的现象，结果多劳者却不仅没有多得，反而得的少。这引起了员工较大不满。总体来说，七成员工认为目前公司在评价员工个人表现方面不公平你认为在评价员工个人表现方面是否公平由于考核指标权重中，业绩只占50%，而且所有人员一样，即使公司(ɡōnɡsī)考核按照制度去执行，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不一定能够推动公司(ɡōnɡsī)目标的圆满实现。进一步分析，在考核指标中，业绩是通过月度工作计划的完成情况来体现(tǐxiàn)的，但是月度工作计划指定本身存在缺陷，没有计划完成(wánchéng)标准，无法考核，而且计划变更的随意性比较大，如果计划没有完成(wánchéng)，月末时向总经理解释一下就过去了，一般的业绩得分都是满分。比如2001年8月份，69人参加考核只要3人的业绩得分被扣分，最多的被扣5分，区别很小。这种考核体系会使有工作积极性的员工逐渐丧失工作积极性，最终公司员工都是应付工作，必然影响到公司的发展。由于公司的奖金发放方式是通过年底一次性发放，平时月度工资中缺少能够代表绩效工资的部分，每月的收入固定。根据不同激励的效果，如果要想表扬员工的业绩和行为，最好(zuìhǎo)是及时激励，否则激励效果会减弱。（更何况年底奖金也没有体现工作业绩）此外考核并不能够帮助员工提高(tígāo)工作绩效，因为绩效考核得分都比较高，员工不能够了解到工作中存在什么问题，考核人与被考核人之间的工作技能方面的正式的定期沟通不足，所以组织效率、业绩提高(tígāo)比较缓慢。公司的工资水平在当地属于偏高，但是公司内部不同岗位之间的工资差距不合理，半数以上的员工(yuángōng)对差距不满意。因为员工(yuángōng)级别是影响工资的惟一因素（因为考核的作用弱），员工(yuángōng)级别是按照职称和学历定的，这样往往是不同岗位、或者同样工作而成绩不一样的员工(yuángōng)拿的工资是相同的。销售部门人员工资低，销售员的压力(yālì)过大，结果没有促进销售，反而影响销售，员工因为压力(yālì)而无法用愉快的心情迎接顾客。从工资结构的构成可以看出影响工资的因素中，职务大小(dàxiǎo)、学历职称高低的作用大，而对不同岗位的价值重要性考虑不足，不符合员工心理人力资源管理中以激励机制为导向的薪酬设计是以岗位价值大小作为解决企业内部公平的途径的。因为工资体系必须考虑(k