项目运营管理体系与管控(ꞬuǎnkònꞬ)(主讲马德斌)项目运营(yùnyíng)管理体系与管控(主讲马德斌)项目(xiàngmù)运营管理体系计划(jìhuà)与六会的关系六会与三令的关系(guānxì)六会与三令的关系(guānxì)图项目开工(kāigōng)会议(指引)项目启动会议(huìyì)(指引)“三级计划(jìhuà)”体系项目(xiàngmù)开发关键节点项目计划(jìhuà)管理的框架房地产企业(qǐyè)的集团管控以前两种模式为主关键节点(jiédiǎn)操作型(总部与区域的分工)运营管控型(总部(zǒnꞬbù)与区域的分工)标杆客户的主要管控(ꞬuǎnkònꞬ)“决策点”矩阵运营管理中心挑起(tiāoqǐ)整个集团项目运营的重担运营监控型的主要(zhǔyào)特点项目管理常见的三种(sānzhǒnꞬ)模式量化运营考核确保执行(zhíxíng)效率运营管理(guǎnlǐ)部门的职能定位经营目标-指标(zhǐbiāo)结构年度经营计划(jìhuà)的编制基本步骤(参考)项目计划管理对绩效(jìxiào)管理的支撑绩效管理(guǎnlǐ)的三个新观念计划管理三大(sāndà)难题解决(jiějué)思路：计划与绩效联动城市公司作为“利润中心(zhōngxīn)”分享收益的年终奖金考核(kǎohé)激励“年终奖金”与开发节点(jiédiǎn)关联项目奖金(jiǎngjīn)发放思路(某关键点操作型案例)成本与计划(jìhuà)的联动->动态资金计划(jìhuà)项目收益(shōuyì)的PDCA闭环管理/项目运营(yùnyíng)管理的分工职能型运营管理(guǎnlǐ)顺畅的原因项目开发计划管理(guǎnlǐ)与实施(主讲刘广济)引子：从一份项目全景计划(jìhuà)开始引子(yǐnzi)：从一份项目主项计划开始全景计划的主要(zhǔyào)特点：精细化计划(jìhuà)的使用场景决定了计划(jìhuà)的构成及细化程度全景计划应该作为新华字典(xīnhuázìdiǎn)使用以分级计划管理作为(zuòwéi)工具实现全景计划四个级别(jíbié)计划的目标传统的关键节点计划(jìhuà)关注项目的“进度”部分企业在关键节点中加入了对“促进销售(xiāoshòu)”的管理点企业(qǐyè)在关键节点中按照“管理”需求加入关注点关键(guānjiàn)节点中加入了“收益控制点”关键(guānjiàn)节点分析1——项目策划关键节点分析(fēnxī)1——项目策划(续)关键节点(jiédiǎn)分析2——工程量清单关键节点(jiédiǎn)分析2——工程量清单(续)关键节点(jiédiǎn)分析3——开盘关键节点(jiédiǎn)分析3——开盘(续)关键节点(jiédiǎn)——怎么做(怎么管)？关键节点(jiédiǎn)总结：龙湖主项计划(jìhuà)案例主项计划是项目开发计划管理(guǎnlǐ)的主要对象，是进度基准主项计划反馈/检查(jiǎnchá)的主要做法管好主项计划的“前置(qiánzhì)”要求是模版的合理性主项计划工作内容确定需遵循行业(hángyè)特点基于WBS分解“精细化”，先构建(Ɡòujiàn)全景节点挑选的基本原则应该(yīnggāi)体现企业管理基本诉求将工作项完成标志物作为(zuòwéi)“知识财务”进行沉淀，进行“强”管理主项计划(jìhuà)总结地产(dìchǎn)企业常见的专项计划专项计划(jìhuà)辨析类型(lèixíng)1：职能级的专项计划类型(lèixíng)2：营销专项计划举例(jǔlì)：工程专项计划“喇叭(lǎbā)状”的专项计划哪些任务(rènwu)做专项计划更合适部门(bùmén)月度计划分析部门计划(jìhuà)“承接”开发计划(jìhuà)的原理计划经理的枢纽(shūniǔ)定位落实部门(bùmén)计划的作用四要素促进项目计划(jìhuà)落地数据模型部门评分(píngfēn)方法部门(bùmén)月度计划总结基于运营(yùnyíng)决策的需要规划会议项目启动(qǐdòng)“锁定”项目经营目标按照项目运营的里程碑节点(jiédiǎn)规划会议6会具体内容剖析(pōuxī)6会管理的主要(zhǔyào)目标基于里程碑规划(guīhuà)会议(10级)，并进行决策分级总结(zǒngjié)1：总结(zǒngjié)2总结(zǒngjié)3计划运营管理(guǎnlǐ)实施的困惑要点1：管理(guǎnlǐ)诊断附：项目管理诊断(zhěnduàn)要点要点(yàodiǎn)2：蓝图勾勒(常见蓝图)要点(yàodiǎn)3：基础建设要点(yàodiǎn)4：业务表单要点(yàodiǎn)5：问题收集讨论(tǎolùn)讨论(tǎolùn)话题：1、如何建立