项目管理学习资料业主EPC总承包管理项目概况。EPC项目主要参与方的合同供应縺的传导作用这种传导作用是双向的：从上而下及从下而上，虽然业主与分包商、供应商没有合同关系，但在EPC总承包合同中，都会约定总承包商在分包时需要向业主报批。业主可以在EPC总承包合同中约定供应商名单，EPC总承包商必须按此采购，但业主在享有上述权利的同时，也应承担相关的责任。业主可以指定施工分包商；EPC总承包商在分包时需要向业主报批，但业主不得无故否决；分包合同中必须加入“分包合同利益转让条款”；采购合同中下游的供应商不得对“货物”有留置权；EPC总承包商相关的设计文件及项目管理文件需要向业主报送、报批.在项目实施过程中，由于不存在合同关系，分包商、供应商不能直接从业主方接受指令，但在诸如安全、环保、财产受到威胁时，则允许业主方对分包商、供应商直接下达指令，但需要同时抄送EPC总承包商。按价格类型EPC合同模式选择分析。价格设定时要考虑风险分担的均衡，既要激励，又有一定约束；根据EPC工作特性，采用混合型定价机制；应考虑以成本加酬金价格类型为基础；EPC工作中工作量基本稳定的部分采用固定价格；在上述基础上，可以设计一个封顶价格，或针对各个部分设计单独的封顶价格。按管控手段的合同模式分析。业主对于项目的管理方式可以划分为两种：目标管理和过程管理。这两种管控手段又体现在管理权的集中度方面；业主将上述权力保留或分权的程度决定其管理权的集中度。若采用“目标管理方式”，则其权力相对下放；若采用“过程管理方式”，则其权力相对保留得集中。这种管理权的集中和下放反映出“管理深度”（即：怎样管）。一般说来企业管理权力的选择要考虑以下因素：（1）承包商的能力。主要指承包商完成某项工作的能力和控制风险的能力。当承包商完成某项工作的能力比较强时，业主管理一般采用目标管理（保留决策权或知情权）；反之，则采用过程管理（保留建议权、监督权或执行权）。（2）工作内容的特点。包括了工作内容的复杂程度和重要程度，实施过程的不确定性以及可能变更的多少等。对于技术复杂、重要程度大的工作内容，或者是在实施过程中需要不断完善，变更数量较多的工作内容，业主管理应保留决策权或执行权；反之，则保留建议权、监督权或知情权。（3）业主的资源限制。主要指业主对某项工作的管理能力。对于一个管理能力很强的业主方，它的项目管理团队有丰富的经验，则采用过程管理（保留执行权、监督权或建议权）；反之，则采用目标管理（保留决策权或知情权）。（4）项目公司/业主是否雇用专业项目管理咨询机构。若雇用，则业主本身对项目的管理深度则可以减轻些。业主与EPC总承包的合同模式设计合同承包范围。主体工程采用EPC的方式；.辅助工程则采用EPCm或EPCs的方式风险分担。业主承担的风险。政治环境风险、法律环境风险、项目工程量风险。承包商承担的风险。项目设计风险、项目技术风险、施工管理风险、采购管理风险、分包商、供应商行为风险。双方共同承担的风险。市场物价风险、当地治安风险、不可抗力风险、项目地质风险、社会风险等。价格类型。具体EPC工作中，设计的工作量相对稳定，可以采用固定价格；由于设计深度问题，采购方案具有不确定性。对采购部分，可以采用成本加酬金的方式，具体可以考虑成本加定比酬金，也可以考虑成本加浮动比酬金（具体取决于采购管理权的分配，见下面4.2.2的论述）；对于施工管理部分，可以采用成本加酬金方式，但酬金部分应设定激励型的浮动比酬金，并考虑封顶价格。业主对项目参与方的监控业主在EPC项目管理中应该采取的策略是项目其他参与方作用分析。业主对项目参与方的监控。设计阶段，业主主要控制对关键文件的审批，保留关键部分的决策权，同时对次要文件进行备案，保留监督权。（1）需要业主进行审批的主要文件有：设计进度计划初步设计、施工图设计、设计管理程序、设计变更程序。（2）需要业主进行备案的主要文件有：初步设计工作总结、施工图设计工作总（3）对一般性文件，业主可完全授权EPC总承包商执行。采购阶段，业主应对供应商和货源的选择保留决策权。并对重大关键设备的采购过程，随时检查，保留监督权。对采购阶段产生的不同文件，应视重要性保留相应的决策权、知情权。（1）在关键设备采购中，业主保留决策权中的指定权（2）在重要设备采购中，业主保留否决权（3）对一般设备及材料的采购，业主可完全授权给EPC总承包商执行，业主可以保留知情权与监督权。施工阶段，业主应对施工分包商的选定保留决策权。并对工程的实施过程，随时检查，保留监督权。对施工阶段产生的不同文件应视重要性保留相应的决策权、知情权。（1）需要业主进行审批的主要文件有：项目作业计划书、开工报告、项目资金使