人力资源管理——绩效管理浅谈人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。绩效管理不能仅仅局限于评估与考核，更要建立系统性的绩效管理思维，公司的使命和目标是基点，评估办法、资源支持、创造氛围和管理过程是手段，评估考核结果是新起点，反馈是改进行为的前奏。企业为完成公司使命通过把企业、团队和个人目标联系在一起对员工进行管理的所有活动才是成功绩效管理的内涵。因此，绩效管理要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维，从公司发展战略和业务计划的角度来规划绩效管理。考核员工不是目的，提升员工绩效、部门绩效和公司整体绩效才是根本。传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。一、绩效考核需要体系化部门里有各种岗位，项目经理，研发经理，需求分析人员，客服人员，程序员，测试员等，所有这些人放在一起搞绩效，最困难是，很难弄出一个固定标准来，让这些不同岗位的成员的绩效成绩有可比性。一个绩效考核体系，成果如何恐怕还需要用时间来验证。在设计这个绩效考核方式时，应该引进这样一些原则：原则一，体系化原则。企业要不就不要做绩效考核，如果要做，就得有一个完善的绩效体系，否则，轻则绩效成绩没有任何作用，重则，可能让人觉得不公平，引起人心浮动。要建立体系，就需要先考虑许多内容。首先，明确绩效的目的是什么。然后围绕这个目的去做体系的建立。其次，绩效成绩出来后，如何奖优，如何罚劣。再次，要计算成绩，有什么数据支撑，如果数据不够，是不是要重构管理流程，引进管理软件来支持绩效考核。另外，这些数据是如何获得的，如何保证数据的合理性，如何保证绩效成绩的可比性等都需要详加考虑。原则二，公开透明。所有加分、减分的原因，计算方式，最终的成果等，一切都需要公开。让所有成员都明白，自己或别人因为做对了什么获得加分，因为做错了什么而被减分。特别是对一些非成果性的考核，如工作态度，团队精神等，公开这种加减分的原则，和每一次加分的具体理由，尤其显得重要。希望通过这种公开的、明确的标准以及不断增长的方式，使大家对各自及其他部门的价值取向有越来越深刻的了解。如果不公开，对考核者来说，可能显得更容易些，但是对被考核者来说，却难进步，因为被考核者不知道自己究竟哪里做得不足。原则三，强调团队精神。由于企业中大大小小的项目很多，每个成员都可能分属于不同的项目，一段时间在做这个项目，另一段时间在做那个项目，甚至可能同一时间手头有多个项目在同时进行。在绩效考核时，评估者会对每个项目的总成绩进行评估，如果项目总成绩差了，那么会影响到参与到这个项目的所有人员。甚至，全部门也有个绩效总成绩评估，如果部门的成绩不好，那么，所有人绩效都会受影响。原则四，不做强竞争性的考核。我们在各个部门里面，我们更要强调相互协作，团队精神比什么都来得重要。然而，如果没有竞争，仅通过宣传、鼓励，在短时间内可能有些会有一定效果，但是绝不是长久之计。因此，我们的原则是，要有竞争，但不能是强竞争。二、绩效结果的相关性分析绩效考评结束后，整个绩效管理工作并没有完结，因为绩效结果不是绩效管理的最终目的。绩效究竟做的如何，好与坏？差距在哪里？原因是什么？这个问题弄不清楚，就无法去制定绩效改进方法，也就无法为下次绩效的提高做准备。而绩效改进即通过发现绩效差距改进绩效才是绩效管理的真正目的。在企业的实际操作中，往往只知道绩效的结果好与差，不知道员工为什么绩效差，或者为什么员工绩效好。事实上员工的绩效结果是由一系列因素驱动而形成的。这些驱动因素改变了，绩效自然也就随之改变了。我们可以通过绩效沟通，了解员工的绩效现状，这样现状可以归类成多个驱动因素，然后对每个驱动因素与绩效结果进行相关性