绩效管理—中国工商银行柜台人员本文结构：意义绩效考核设计实施原则小结中国工商银行（ICBC）柜台人员绩效考核设计一、ICBC柜台人员绩效考核设计的意义1.绩效考核是确定劳动报酬的依据。岗位目标的实现是依据绩效考核来实现的，因此依据绩效考核确定薪酬，或者根据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善，更加符合企业运营的需要。2.绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用，职务升降，培训发展，劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展，同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。有利于建立健全绩效考评的激励约束机制，激发工商银行员工的创造力，调动员工的积极性，激发员工对工作目标的热情。3、完善公司治理机构，加快引进先进的考评方法，增强商业银行的竞争力。工行属于商业银行，商业银行治理机构以股东利益的最大化为目标，科学合理的商业银行绩效考评体系能进一步完善公司治理机构；同时科学合理的绩效考评可以引进先进的考评指标与方法，经济资本法，平衡计分法，经济增加法等先进的绩效考核方法，将会是银行的绩效管理水平得到大大的提升；健全银行业务制度，完善业务流程，加强内部控制与管理，建立良好的金融职业规范和金融秩序，积极推动银行业务有效，健康，可持续发展。ICBC柜台人员绩效考核设计实施原则1.清楚的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰，要什么，就考核员工什么。2.量化的管理考核标准。考核的标准是客观的，而量化是客观的具体表现形式。实事求是，有凭有据，考核才具有实效性。3.具有掌控性、可实现性，与利益、晋升挂钩。绩效考核是企业的一种管理方式，是企业表现要求的方式，其过程必须为企业所掌控。再者与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。4、遵循“三重一轻”原则进行绩效考核。重积累：平时的点滴是考核的基础；重成果：成果不论大小，是成果就能让员工看到进步，才有动力。重时效：制定一个固定时间考核，时间长的人员往往想不起来。轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才能取得预定效果。ICBC柜台人员绩效考核设计方案考核方案的组织与领导确定考核的领导班子，分工明确，责任到人。确定一名组长，各部门经理及各主管业务为责任人，成立考核工作小组，由组长安排，开展全行员工考核工作，由工作小组整理全行柜台人员考核成果，进行量化。并做好日常考核的记录。考核方法我们小组认为采用平衡计分法（BSC）和360度全方位考核法相结合的方法，分析柜台人员绩效考核。从平衡计分卡的四个方面：顾客，内部业务，财务及学习来观察工行柜台人员，并同时给予不同的权重。根据考核主体对被考核人员了解方面的不同，因此在顾客、内部业务、财务及学习四个面也赋予每位考核主体不同的权重，然后根据不同的考核结果进行分析计算，得出相应的考核结果。为以后人员的晋升、奖金的分发、员工的培训奠定基础，从而达到绩效考核的目标，提高员工的业务能力。360度全方位考核，要求我们对柜台人员的上级，同事，本人，客户及其他进行全方位分析。让不同考核主体对柜台人员进行评价。财务：如何对股东负责内部业务：应该关注那些流程学习：如何不断进步客户：如何为客户提供服务战略目标战略评估体系财务类：提高收入扩大收入混合降低成本延迟指标前瞻指标投资收益率收益增长率储蓄成本变化客户类：提高客户满意度提高综合服务满意率不同领域交叉客户保留客户关系程度客户满意度调查内部业务流程类：发展创新的产品交叉销售产品缩短业务处理时间新产品收入交叉销售比率服务误差率满足需求的时间产品开发周期拜访客户次数与客户交流时间学习与创新类：培养战略思考能力提高业务技能确定个人职业生涯规划员工满意度员工平均收入战略性就业机会员工制定个人目标比率综合技能培训次数银行柜员平衡计分卡（BSC）（三）考核的设计与实施不同考核方面的不同考核主体的权重分配业务主体上级同事本人顾客顾客满意10%10%10%70%内部业务层面20%10%10%60%财务层面80%10%5%5%学习业务层面20%30%40%10%柜员绩效考核指标体系：一级指标权重二级指标权重三级指标权重财务层面10%存款增长指标10%存款日均增长量5%储蓄存款增长量5%客户满意35%客户满意度25%投诉率15%顾客流失率10%内部员工满意度10%业务支持率10%内部业务层面40%业务能力20%业务差错15%业务量5%服务能力20%服务考核10%服务形象10%学习业务层15%员工学习15%岗位评级7.5%奖励次数7.5%跟据