企业战略：确定目标的依据企业一旦通过了战略规划或者年度经营计划后，必须借助合适的人员去执行与落地。人力资源规划的价值主要就在于帮助经营战略与策略的落地，但只有确定并实现人力资源规划的目的、目标，才能产生对应的价值。也就是说，人力资源规划不能脱离企业战略。人力资源规划的目的，就是要提供未来企业经营目标实现所需要的人力资源。具体的工作目标就是：在合适的时间，以合适的方式，提供合适数量的合适员工。这四个“合适”反映了人力资源规划所要追求的四个平衡的目标：■合适的时间——时间段的平衡，比如现在多少人，今年多少人，明年多少人；■合适的方式——内外部的平衡，内部培养多少人，外部空降多少人；■合适的员工——人岗匹配的平衡，如每个具体岗位与人员的匹配，每个类别岗位与人员的匹配，每个层级岗位与人员的匹配；■合适的数量——各类岗位编制与人员数量的平衡，如营销岗位需要多少人、中层管理需要多少人。一言以蔽之，人力资源规划就是要弄清楚实现企业战略目标或者短期经营目标及策略，在每个或者每类岗位上，每个时间段上分别需要从内外部配置的人力的数量与质量。组织设置规划：人员需求分析的源头企业的战略规划决定了组织的经营绩效指标目标，继而决定组织的年度经营计划、决定组织的设置。组织设置是指组织部门的设置、岗位的设置、岗位编制与对应人员的设置。其中岗位编制与人员的设置包括编制测算、在岗人员设置、所缺编制的设置（如图1）。所以，人力资源规划不能脱离企业整体的经营管理体系，要了解、分析甚至预测与判断企业的战略规划、年度经营计划，继而理解企业的组织设置规划。组织设置规划的依据是职责的分解，把企业价值链的各项活动分解成具体的工作职责，依据职责分配与分解设置部门、岗位、编制、人员。因此，我们通过组织设置规划可以大致预测与了解企业未来发展所需要的人员需求。所以，战略决定组织，组织决定人员；没有组织设置规划，就没有人力资源规划，组织设置规划提供了人力资源规划所需要的人员需求。编制测算：人员需求分析的关键因为组织设置规划中的编制测算最终决定了人力资源规划所需要的人员需求，所以编制测算就成了进行人力资源规划中的关键。编制测算可以用很多种科学的工具来完成。如工作效率法、工作量分析法、回归分析法、标杆对照法。对于人力资源规划这种需要多层面参与、互动沟通的系统性工作来说，工作效率法是有些企业常用的测算工具，因为它简单易懂，且准确度较好。工作效率法是根据人均产出（如人均销售额、人均产量、人均服务数量等）、或者单位产品的生产时间（生产型企业的一种劳动定额），来计算岗位人数的编制测算方法。例如：D公司在2011年销售人员实现年人均销售额100万元，预计未来每年人均销售额增长率为10%，该公司未来三年目标销售额分别为5亿、8亿、10亿。则D公司未来三年的销售人员编制如下（如遇小数，结果取整后加1）：2012年：50000÷〔100×(1+10%)〕=455人2013年：80000÷﹛〔100×(1+10%)〕×（1+10%）﹜=662人2014年：100000÷﹛〔100×(1+10%)〕×（1+10%）×（1+10%）﹜=752人假设平均每个销售主管服务于50个销售人员，每个财务管理人员服务于200个销售人员，每个人力资源管理人员服务于300个销售人员，则D公司未来三年需要的销售主管、财务管理人员、人力资源管理人员数量如表1。表1未来三年部分岗位人员需求同样的道理，假设D公司生产线上的每个工人的日产量定额为16只，年平均出勤率为95%，2012年需生产某零件418万只，则2012年所需车间工人数量计算如下：定编人数=4180000只/（16只/天、人×250天×0.95）=1100人其中：250天是法定年工作日，即年工作日为：365天－104天（休息日）－11天（法定节假日）＝250天。综上，合理地规划组织设置，并加以科学的工具测算人员编制，就能测算出人力资源规划所需要的人员需求。岗位分析：了解人力资源供应现状了解了人力资源规划所需的人员需求，接下来必须清楚地分析出现有的人力资源内外部供应状况。外部人力资源供应状况主要受政治、经济、人口、地理等因素影响，多属于不可控因素。所以，要想有效制订出企业人力资源规划，必须聚焦于企业内部人力资源供应现状分析。也就是在知道了人力资源规划所需的人员需求后，通过全面的人力资源结构分析来盘点既有岗位的人员数量与质量，继而推算出人员招聘与开发的需求。通常岗位人力结构分析可以将岗位按照价值链的类别与岗位层级来进行分类分析，比如销售代表、销售主管、车间工人、车间班组长、人力资源类、财务类等。岗位人力资源结构分析主要包括以下内容：■人员岗位数量结构盘点与分析。对企业每个类别的岗位进行盘点，分析出每类岗位在岗