雄韬科技（越南）有限公司生产管理内部管理方案目的：1、达成本年度目标；2、为今后公司进一步发展培养、储备人员，发现可培养人员；3、在管理过程中总结经验，并形成制度、文件或者资料，为后续管理有据可依、有经验可循。近期目标:1、三个月稳定生产；2、六个月完成整个生产部门基层建设；3、六个月后生产各项能有效运行并可控。1-2年目标：1、小密从前到后或整个半成品（成品一名主管；大密从前到后或整个半成品（成品）一名主管；2、铸焊线2条线1名拉长，成品区加酸充电到包装一名拉长尝试。操作步骤：A、第一个月1、整个半成品生产不做大的调整和变动；2、人员变动情况：从成品抽调一名主管（何文亮）管理小密半成品；从成品抽调一名拉长到半成品学习铸焊线，学习期限1个月，6月初上岗。3、优先将2线（铸焊线）开起来，是否开满拉看人员到位情况；4、开始逐步培训4线、7线烧焊工。5、从国内抽调一名（待遇拉长级）物料员，负责越南物料及重要物品管理及铅锡量的控制、加锡过程的跟踪。B、第二个月1、烧焊工培训奖励制度形成，并推行。2、拉组长定级激励制度完成，参照国内并完善讨论可行性，鼓励能者多劳。3、对半成品各拉线及人员进行局部调整，主要是拉组长一层。4、形成惯性：周一至周五安排10H生产，周六不加班，周日根据实际情况灵活安排（安排放假居多，一般排产2周）5、产量安排：对于APC电池适当多安排生产一定量的电池，以备电池静置周转或者计划外停产影响，每天固定量生产，不让员工造成某时期加班赶货的误解。6、小密3线铸焊线拉长到位培训（新招或内部调整）。7、验收培训的烧焊工，并根据人员到位情况储备7线其它关键岗位人员。8、小密2线产能稳定，按照标配人数完成250只/H。C、第三个月1、7线至少开半拉、3线至少开半拉（视人员到位情况而定）；2、推行拉组长定级激励制度；3、在稳定产量的同时主抓质量；4、总结前2个月对生产现场作出调整。5、开始试用一名越南籍副主管。6、阶段总结D、第四个月1、计划7线、3线开满拉；2、中大密常做型号在现有基础上提产10%（除加酸充电区外）；3、小密稳定拉线5AH型号电池尝试提产到260只/H~280只/H之间；4、尝试取消刷极耳房，改由按原来方式包板工自己完成刷耳动作；E、第五、六个月1、生产组织架构模板化；2、开始引进新的管理活动（如TQM前期活动、QCC等），或选择合适的时间回国接受培训后开始推行；3、引进生产例会制，固定期限组织相关部门解决生产异常、工艺优化、内部沟通解决问题等（可能会提前进行）；4、试用副主管转正；5、给现场主管调整薪资，调整幅度待定。6、里程碑式总结。编制人：程周显